质量问题abc类怎么判断（质量问题分析与解决方法）

如何理解8D?

8D流程

人们谈到8D，至少有三种概念：

第一种：分析解决质量问题的工作流程，在解决质量问题时需要从D0到D8的若干个步骤。

第二种：一个用以解决质量问题的工具箱，其中规范了在分析解决质量问题的流程中，什么时候适用什么质量工具。

第三种：8D报告。按照8D的方法，分析解决质量问题以后，给出的总结性报告。

——这里重点讲述的是第一种概念，即分析解决质量问题的工作流程。在每一步骤中讲解怎样选用合适的质量工具？应用各种工具的注意事项。

——一般来说人们根据问题的复杂程度，决定是否启动跨部门的小组来解决问题。人们习惯把启动跨部门的小组作为启动8D的标志。但即使由一两位工程师在分析解决简单问题的时候，也应该遵照8D的流程，使用相应的质量工具。

8D流程

一般的理解，8D流程是严格的一个阶段结束后，再进入下一个阶段。但在实际分析和解决问题的过程中，各个阶段是穿插进行的，某些阶段的工作，完全可以甚至需要平行开展。

D0 准备阶段——评估是否使用8D方案

D1 建立小组——确定组织

D2 描述问题——理清问题

D3 选择并实施临时措施——围堵

D4 分析和验证根本原因——寻根

D5 制定和选择永久纠正措施——部署

D6 实施永久纠正措施——执行

D7 水平展开和系统预防——预防

D8 表彰与祝贺——结案

D0阶段的任务：

——定义问题；

——启动紧急措施；

——决定是否启动跨部门的小组；

D0—1定义问题：

定义问题是所有8D工作的基础。定义问题也就是我们通常所说的"预分析"所要做的工作。需要回答下面的问题：

——是什么功能发生了障碍？或者是影响什么功能的质量风险？

——对问题的严重程度评级。

——确定可疑品范围、比例。

· ——是什么功能发生了障碍？或者是影响什么功能的质量风险？

· ——这里所说的功能，可以包括最终客户处使用的功能，或者内部客户需要的装配工艺性或加工工艺性。

· ——功能障碍，有别于客户凭感受的抱怨，有别于维修站的初步判断，也有别于Audit员的抱怨，是把客户的语言转变成技术语言的工作。

· ——例如：发动机异响问题："发动机在3000RPM左右发生高频异响"，"因为发动机拉缸造成的异 响"；烧机油问题："客户抱怨发动机冒蓝烟，一个保养周期内需要加两次机油，维修站认为是活塞环对口造成的"；接刀痕问题："缸体水泵面有接刀痕，可能会影响密封性"。

对问题的严重程度评级：

一般地，可以参考产品奥迪特的质量问题评价的办法。即把质量问题分级为：

· ——A级：肯定影响功能，肯定会引起客户的抱怨。一般地，根据所影响的功能的重要性，还会 进一步分为安全问题、重要问题和一般问题；

· ——B级：可能会影响功能或可能会影响产品的寿命，可能会引起客户的抱怨，或者会引起挑剔的客户的抱怨。如果确定为可能影响功能或产品寿命，需要近一步对这种可能性进行评估或调查。

· ——C级：不会引起功能障碍，但是表明产品设计或生产过程中存在缺陷，如果不对这些缺陷的成因加以控制，会有产生A/B类缺陷的风险。所以也要对过程进行分析和调查，以确认这种风险是否受控。

D0—2 紧急措施：

紧急措施（ERA）：主要是针对已经生产的有问题的产品所采取的措施，以保证客户免受损失，或者把损失降低到最小范围。这里的客户应该包括内部客户和外部客户。

——采取ERA的前提是，判断和确认问题产品的范围和频次，以及问题的严重程度。

——可以选择的紧急措施包括风险使用、隔离待处理、挑选使用、返工、返修、报废等。

——紧急措施应该严谨，并且需要得到论证和确认。

如何确认可疑品的范围和频次:

——怀疑有质量问题或者质量风险的产品范围，一般称为"可疑品"。

——如果鉴于所掌握的信息有限，不能确定产品从什么时间、从哪个批次开始有问题，可以先确定从什么时间节点以前或什么批次以前是确信没有问题的。

——在原因不明的情况下，可以采用100%检测或者按照批次抽样检测的办法，直接检测功能障碍。例如发动机异响问题，水管干涉问题等。

——如果这种对功能障碍的检测是破坏性的或者成本很高，例如拉缸问题。则需要在进一步分析原因的基础上确认问题产品的范围。

——确定可疑品的范围，还可以根据现场的质量记录，检查在发生问题前的时间段内是否有产品更改、过程更改、原材料切换、设备维修和大保养、设备故障等等信息，借以判断可疑品的范围。

可以选择的紧急措施包括风险使用、隔离待处理、挑选使用、返工、返修、报废等。

——一般地，在原因不明朗的情况下，采用挑选使用和隔离待处理的比较多；

——其它处理方案多数需要进一步的信息，如是什么零件的什么技术参数的原因导致了这个问题，才能确定可否可以返工或返修。所以紧急措施也需要随着8D的进展逐步完善的。

——例如总装抱怨T11发动机异响问题。紧急措施第一步，100%听测所有总装和库区的整车发动机，在总装要求紧急交车的情况下，更换发动机或者在经过严密风险评估的前提下暂时风险交车以保证船期；如果总装交车可以延迟或者后续生产可以保证供货的前提下，则暂时隔离有异响的车辆，待原因明确后处理；在确定为凸轮轴造成的异响时，采取更换发动机凸轮轴的方案；同时对有疑问的凸轮轴进行隔离，待处理；当确定为凸轮轴的棱度和粗糙度的问题以后，对隔离的凸轮轴进行抛光处理。

· 紧急措施应该严谨，并且需要得到论证和确认。

——因为出现问题的突然性以及生产需要的紧迫性，执行者得到来自领导层以及各方面的压力。所以紧急措施往往有更多的质量风险，如，论证不充分；可能会有其它附带的质量风险；返工或挑选措施不严谨；操作者为临时调用的而且没有得到充分的培训等。

——所以紧急措施应得到产品、工艺和质量部门的论证，并要有相应的工艺文件和验收标准，对操作者应进行严格的培训。特别是需要质量保证部门的特殊验收。

· D0—3 是否启动跨部门的攻关小组：

· 是否采取紧急措施的判定依据主要是功能影响的严重程度和问题的影响范围；

· 判定是否启动攻关小组的形式，主要是依据问题的技术复杂程度，是否需要调动跨部门的资源。

· ——主要考虑各部门所占有的专业技术人员力量和试验设备资源等；同时要考虑各部门的职责分工和决定权所属；

· ——如果问题所涉及的人才资源和试验资源，以及产品和技术更改的决定权，不能在一个部门内完全拥有，则有必要采取跨部门的攻关小组的形式。

D1——建立小组

小组的核心人物是小组成功的关键：

——成立攻关小组步骤中经常发生的问题是，小组成员都希望自己做参与者，而不愿意做主导者。这样整个小组的分析和攻关工作就会杂乱无头绪。往往最后的结果是各自拿出结论，证明不是自己部门的问题。

——8D质量攻关活动，实际上就是一个项目启动。可以用项目管理的思路来管理攻关活动。

——小组的组长是小组的核心人物，就象足球对的场上队长，是小组的灵魂，也是小组的项目管理员。小组组长应该作为小组的组织者、协调人、时间管理员、任务管理员，使整个小组的工作有序开展。

——小组应该具有一个强有力的技术核心，作为小组的大脑，所有的信息都应该汇总到大脑这里，进行统一的分析、判断和整理，以避免各成员仅从本部门利益出发而误导分析和改进。

——最有效的小组的形式是小组组长身兼技术核心的角色，即要了解产品知识、工艺和过程知识，也要了解质量保证的基本质量工具和管理协调的技能。他的技术知识可能没有各部门的知识深入，但必须能够把整个过程的知识贯穿起来。

——小组的其他成员，要对自己的专业内容有较深入的理解。例如产品部门的小组成员，要有较深入的产品知识，对攻关对象的产品工作原理和关键产品特性要有较深入的了解。或具有一定基础知识，能够在攻关过程中深入分析产品的工作原理。工艺部门的成员，要对攻关对象的加工过程有比较深入的了解，对设备的工作原理能够给出比较深入的分析。

——小组应该是开放的，小组成立后可以根据分析的进展，增加或精简成员。

D2：描述问题

作用相当于侦探员对犯罪现场的调查，目的在于尽可能多地发现分析问题的线索：

——问题描述应尽可能遵守现地现物原则，由小组成员现场了解发生了什么问题，与问题的发现人在现场面对面的交流是最好的信息收集手段。问题描述阶段应该尽量避免的错误是毫不怀疑地转述非专业人员的说法，而不加以甄别。例如，维修站描述"活塞环对口，烧机油"。

——问题描述是D0阶段问题定义的进一步推进，而且随着问题原因的分析，需要不断主动收集和问题相关的信息，不断使问题的描述更清晰。

——用技术的语言来代替现象的描述是推进问题分析的有力手段。例如"总装抱怨T11发动机在3000转左右有高频异响"，经攻关小组现场了解，发现所抱怨的声音很难清洗判别，不同的人听出来会有不同的感受。高频是多少频率？是否随转速而变化？NVH能否有效判别？经NVH检测发现，在频谱分析图上110阶次有明显的亮带。上述问题的语言描述转变为"T11发动机异响，在频谱分析图上存在110阶次高频亮带"。

可使用5W2H方法来描述问题：1、Who何人:是哪个客户在抱怨；2、What何事—客户因为什么抱怨：3、When何时：什么时候发生的? 4、Where何地：在什么地方发生的：5、Why为何：识别已知的解释；6、How如何：在什么模式或状态下发生的问题；7、How many或How much多少:要量化问题的严重程度和影响范围。

——可以采用下面的问题清单，来丰富5W2H，

——发现者发现什么功能障碍？

——初步检查发现什么零件或组件的什么功能发生了失效？

——用什么样的技术指标可以定量这种失效？

——这种功能失效在什么条件下发生？在什么条件下不会发生？

——发生问题的产品，同时还伴有什么异常点？

——是否通过更换什么零件可以是故障消除？

——如果是多起同样类型的抱怨，都有些什么规律？

——发生问题的零件是什么批次的？

——同时结合5个Why的技巧从客户的直接感受追问到不能回答为止，回答5个Why时避免用推测来代替真实的结论。

——例子练习：启动异响、发动机噪音、发动机打不着火、Acteco冷启动问题。

D3：选择并实施临时措施

D3临时措施（ICA)主要回答，在问题没有发现根本原因之前如何维持生产？如何保证客户免受或最低限度地承受质量风险？

——临时措施和永久措施相比较结果如下：

1.只治标不治本，如100%挑选，合格品供应生产和供应客户，不合格品待处理。

2.在短期内使用高成本手段，如接受大量不合格品所带来的成本；如采取迂回生产手段，采取辅助工序加工手段；

3.适当放宽标准，但要取得客户或销售部门的同意，例如油耗高、异响问题；

4.承担一定的副作用的质量风险,但副作用的风险应该受控。

5.停止生产。

6.对不良品的处理：不接受、不制造、不流出不良品

——所以临时措施必须谨慎，且需要经过严格的验证，以确定临时措施有效，而且副作用的质量风险有限。

——临时措施需要具有临时工艺、临时检验指导书，操作者需要得到培训，执行过程需要得到质量保证部门的跟踪和验证。

——可以选择的临时措施：

——更换原材料批次、厂家；

——采用替代的原材料；

——调整工艺方法，调整工艺参数；

——100%检查，挑选；

——放宽标准，让步；

——调整产品设计参数，以降低风险。但此种临时措施应对可能会带来的副作用进行充分的验证。

——例如拉缸问题，在最终原因确定和最终措施到位前481铸铁1.6升发动机停产了将近2个月。在大量的分析和试验之后确定下面的临时措施：

——采用进口珩磨头，保证缸孔粗糙度；

——100%挑选缸孔壁厚，保证壁厚差在1.8mm以内；

——增大缸径0.005mm。

——采用美孚一号润滑油。

D4：分析和验证根本原因

寻找问题的根本原因，是分析解决质量问题的关键和难点。

问题的根本原因，一般分为产品层面的原因，过程层面的原因，质量管理的制度和方法层面的原因。三个层面是逐层深入的，切记部分层面齐头并进。

一、产品方面的原因，是指什么零件的什么技术参数生产加工不满足技术要求或者什么零件的技术参数设计不合理，造成的功能上的失效？

二、如果是某技术参数生产加工不满足技术要求，则需要进一步分析过程方面的原因。过程方面的原因分成检测环节的原因和生产环节的原因。

——检测环节的原因：需要回答下面的问题：为什么在生产过程中没有检测出来？是没有针对这个技术参数的检测？还是检测手段不合理？检测频次不足？还是检验员没有认真执行？

——生产环节的原因：需要回答下面的问题：为什么这个技术参数会加工不合格？是什么过程参数不良导致的这个问题？是对这些技术参数没有控制？还是控制不够严格？是否是工艺设计不合理？

三、 质量管理的方法和制度方面的原因。需要深入到设计和生产过程中，分析研究所使用的质量保证的手段是否合理和到位。如设计计算和验证是否深入分析了各技术参数的选择范围是否合理？是否使用了DFMEA、PFMEA，DFMEA\PFMEA的工作开展是否规范？控制计划（Control Plan）是否对各关键的过程特性和关键产品特性规范了有效的监控手段？为什么制定CP的时候出现了漏洞？

——人们在分析解决质量问题的时候，容易犯的错误是：

——三个层面的原因混在一起分析。例如481油底壳异响问题，当时分析得出异响的原因是轴瓦分组安装错误。直接跳过了产品方面的原因，从功能的失效直接进入到过程控制的手段。这里被跳过的产品技术参数是轴承的配合间隙。

——漏掉过程方面的原因或者管理制度方面的原因，使问题的改进不彻底，同样的问题重复发生。

发现真因的质量工具之一——质量功能展开（QFD)

——神医之所以能够成为神医，最关键的是能够掌握人体运作的原理，熟悉四时四气以及五谷五味对于人体五脏的影响，了解十二经脉的五行相生相克，了解五脏六腑正常的时候以及发生病变时候，人体的气息、声音、面色、脉象的变化。进而才能够根据表象的变化判断出病因所在。

——质量功能展开的工具就是帮助把握产品或生产过程的运作原理的质量工具。

——对产品进行简化的质量功能展开的基本步骤是：

——明确所要分析的产品功能；

——描述产品实现这一功能的基本原理；

——根据工作原理，逐一列举影响产品功能的关键技术参数。

——对过程进行质量功能展开的基本步骤与产品质量功能展开类似。

——举例：PCV阀、玻璃升降机、气缸盖垫片、轴承磨损、曲轴连杆颈磨床

发现真因的质量工具之二——过程流程图

——质量问题分析中所使用的过程流程图，不同于在PPAP中的过程流程图。PPAP中的过程流程图，只限于生产加工的过程，而且只精确到工序和工位。而质量分析中的过程流程图，既可以分析产品，也可以用于分析过程，需要精确到每一个具体的细节动作。它是按照时间的顺序深入分析产品和过程的工作原理。

——例如，分析连杆异响分析中，连杆小头孔的摩擦附润滑油供给的过程流程图；（需要详细分析润滑油的传递路径）

——例如，分析曲轴连杆颈振纹问题，连杆颈精磨的工作过程分析流程图。（就曲轴连杆颈精磨工位，需要详细分析曲轴装夹定位、曲轴旋转驱动、曲轴的自转动平衡补偿、砂轮的跟随运动的驱动过程、砂轮的自转运动驱动过程、砂轮的动平衡矫正和补偿，等等）

——372新线气门密封检测问题。

发现真因的质量工具之三——鱼骨图

——鱼刺图，用来列举所有影响问题的关键因素，便于在后续的分析活动中逐项排查，以确定哪些因素是重点怀疑因素，哪些因素是可以排除的因素，逐渐缩小范围，逼近真因。

——在绘制鱼刺图时，应明确目前分析进展的阶段。是从功能障碍分析到产品层面的原因，还是从产品的关键特性加工不能满足要求分析到过程要素方面的原因。不要把两个层面的分析混淆在一张鱼刺图上，否则鱼刺图可能过于复杂和庞大，反而影响分析的效果和效率。

——这样，一个完整质量问题分析过程中可能会用到多个鱼刺图。

——切记不论什么问题，都千篇一律用"人机料法环测"来排列鱼刺，尤其产品原因分析的层面，这样的分析更不可行。

——制作鱼刺图最好结合前面的质量功能展开和过程流程图使用。应该按照产品或过程的工作原理的逻辑次序或时间次序，依次排列鱼刺。先把复杂的方面分解成几个大的方面，然后再深入分析每个大的方面的具体细节。

——例子：闷盖泄漏问题；止推片脱落问题

发现真因的质量工具之四——交叉对比试验

——当问题的原因过于复杂，或者怀疑的范围过大的时候，利用交叉对比试验能够很好地帮助大家快速缩小怀疑的范围。

——例子1：有9个钢球，已知其中的8只重量是一样的，只有一只比其它的球重。给你一个天平，但没有砝码。请策划一个试验方案，以最少的测量次数，找出重量不一样的那个球。

——例子2：如果上面的9个球，只知道一只的重量不一样，但不知道是轻还是重。需要什么样的测量方案？

——交叉试验常犯的错误一：从生产线上抽取新的零件来做换件试验。

——交叉试验常犯的错误二：忽略装配过程的影响。

——交叉试验常犯的错误三：有没有问题的判断标准不明确，例如异响问题。

——交叉试验常犯的错误四：主管断定是单一因素的影响

——正确的交叉对比试验工作次序：

——抽取一台没有问题的产品和一台有问题的产品。有问题的产品，应选择症状越明显的越好。测量并记录试验症状；

——把整个产品划分为几个大的子系统。交换其中的某几个子系统。测量并记录试验症状；可能得到四种结果：两个都好；两个都不好；症状没有转移；症状随更换部分转移。前两种情况，原因可能在装配过程中；后两种情况，可以把原因的范围缩小。

——把更换的部分重新换回去，验证刚才的结论。

——继续把怀疑的部分再细分，更换零部件，继续试验。直到锁定某个具体而不可拆分的零件。

——锁定某个具体的零件后，检测所有可能影响问题的产品特性，对比好件和不好的零件的特性差异。

发现真因的质量工具之五——参数对比试验

——列举对功能有影响的重要参数；

——对比一组好的产品和一组不好的产品的相关参数的统计差异性。

发现真因的质量工具之六——失效规律分析

—— 合成形参数拆解分析，如跳动、圆度、平面度、圆柱度、壁厚差等；

——缺陷分布规律统计分析，如缩孔、砂眼位置。

验证真因的法则——理论解释得通 实践得到验证

——理论上根据产品和过程的工作原理能够解释得通为什么会发生这个问题，并能够合理解释所有的症状。如果某个症状难以解释，则需要近一步收集故障信息或发展修正理论；

——在实践上验证方面，改变真因，问题的症状能够按照理论分析的那样发生或者被排除；

——两者缺一不可。

——理论上似乎解释得通的例子：485止推片脱落；

——实践验证但理论上没有解释得通的例子：T11凸轮轴异响，通过抛光控制粗糙度异响消除；

——如果理论上可以解释，但实践没有得到验证，也需要继续分析，完善和修正理论。

D5：制定和选择永久纠正措施

——本步骤需要做三个事情：制定可供选择的措施、选择最优措施、实施最优措施。

——制定永久措施常犯的错误是：

——只确定了一个最容易想到的措施就当成了最终的措施。

——先入为主地认为有些事情是做不到的。

小游戏：能否把一枚一元钱的硬币穿过一个只有一角钱硬币大小的洞？

问题：如何从多种角度考虑和制定措施？

一个问题一般可以归纳成一个相关技术参数之间的平衡或矛盾。改变系统的平衡状态，可以从调节平衡系统中的任何一个技术参数考虑。

例子：372凸轮轴油堵盖脱落，T11发动机打呼噜声音，477缸盖螺栓孔凸台疏松。

（1）制定永久纠正措施

——哥伦布立鸡蛋的例子。

打破一个煮熟的鸡蛋立在桌子上，看来很容易，但想到这个方法却不那么容易。

——寻找解决措施的有效工具之一：TRIZ。

TRIZ把技术问题的矛盾提炼成39个技术指标之间的矛盾，把所有解决问题的方法概括成40个原则。利用TRIZ矩阵表格，可以查询出我们所需要解决的矛盾，采用哪个原则可以解决。给我们寻找措施指出了思考的方向。

——寻找解决措施的有效工具之二：同类参考法。

参考竞争对手的机型，参考自己企业内部不同的机型，参考不同的产品但实现同样功能的组件的设计结构等等。

——寻找解决措施的有效工具之三：内因外因分析。

针对造成问题的内因和外因分别给出相应的措施。如异常磨损问题，针对外因压强、润滑条件可以分别给出措施，针对内因强度和硬度也可以给出措施。

——寻找解决措施的有效工具之四：求救于高人

请教供应商的技术专家和奇瑞内部的技术专家。例子：孙悟空81难多求救于菩萨。

（2）选择永久纠正措施

——选择措施的标准：

——效果；

——有无其它质量风险以及可接受程度；

——时效性；

——经济性；

（3）验证永久措施

如何选择纠正措施？

——理论上解释的通，试验得到验证；

——两者缺一不可。

D6：实施永久性纠正措施

组织实施：

· 分配职责

· 确定时间计划和目标（甘特图）

· 在永久性纠正措施有效后，则可考虑取消临时纠正措施

D7：预防系统问题－防止问题再发生

· 评估作业指导书等文件

· 更新所有相关的三阶和四阶文件

FMEA、控制计划、作业指导书、相关记录表

· D7阶段-不要忘记水平展开

· ——水平展开的含义是，目前在某一个型号的产品上发生的问题已经系统解决了，还要排查其它型号的产品是否有类似的结构，是否也存在着类似的质量风险。把同样的措施是否可以普及推广到其它型号的产品上？

· 还要针对质量管理制度、方法、流程上的原因进行改进，如：

· ——为什么在FMEA中我们没有发现这个风险？在编制FMEA工作中如何改进？

· ——为什么我们的作业指导书没有详细到可以避免这个缺陷？以后的工作如何避免？是否有编制标准化作业指导书的指导性文件或培训？

· D8:祝贺你的小组

· 整理材料及8D报告，向上级领导汇报取得的成绩。

· 编写案例分析报告。

· 是否获得公司的评估和奖励。

· 小组组长如何确定小组成员中的每个人对问题结果的贡献。

8D报告格式案例：

8D报告模板

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