供应链库存管理优化方案（供应链管理高成本）

供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案

刘宝红　著

推荐序

前后驱动，中间控制

一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！

本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是“前后驱动，中间控制”。

所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。

在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。

与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场（供应商做），要么是竖向集成（自己做）。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。

单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。

作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。

通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三部分。

我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。

计划做不好，供应链（包括供应商、采购、生产、客户、销售等）怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”（见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》）。而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思。

我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。

在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读者更好地理解本书的精髓。

一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。

另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把KPI“做到了极点”，这就是问题了。

本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领域工作过的话。

如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

程晓华

《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者

“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师

TIM全面库存管理咨询独立顾问

2016年2月1日

前言

拐点来临时，企业拿什么守成

经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。

骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。

复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。

不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。

不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。

那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。

前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。

当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。

另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。

最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。

多谢。

刘宝红（Bob Liu）

畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者

供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监

2016年2月4日于硅谷，春节前夕

作者简介

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com ）的创始人，西斯国际执行总监。

在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。

自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。

刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。

2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议上做专题报告，或进行圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外，刘先生与多家一流大学联系紧密，先后为同济大学、上海交通大学、中欧商学院、厦门大学和美国普度大学的MBA、EMBA做专题报告或培训。

刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.），通过美国生产与库存管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是美国供应管理协会在全球最先几批认证的供应管理专业人士认证（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培训师之一。

刘先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训和咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至bob.liu@scm-blog.com，或致电13651271450（中国）/1（510）4565568（美国）。

引言　高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。

——弗兰克·赫伯特《沙丘》

2000年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有8848的老总坐在一起，第一届“西湖论剑”，稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过百亿，规模初具，大公司病却不轻，成本做不下来，速度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国移动成立了，可在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人会注意到这个未来手机用户全球第一的企业呢？做大做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本土企业总觉得不够大，不够强，就像一个小孩子与相扑高手较量，规模不在一个水平上。

本土企业总觉得不够大，不够强

资料来源：www.foxvalleygrapplingclub.com.

那一年，我到美国读商学院，进入了一个全新的领域，叫供应链管理。

15年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过3000亿美元（2014年11月10日），是雅虎的5倍左右；华为营收达到2800亿元（2014年），是2000年的20多倍；中国移动营收超过6400亿元，据说网络连边疆的哨所都覆盖了。可是本土企业还是觉得做得不够大，尽管在全球500强中，中国公司已经占了106家（2015年），仅次于美国。领头羊还是中国石化，不过排名从第58位一路上升到第2位。2000年，中国的GDP刚迈过1万亿美元大关，排在全球第7位，跟意大利称兄道弟；2014年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体，如图0-1所示。

图0-1　快速发展30年后，其实规模已经不是问题

但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张，产品线过长，产品型号泛滥，复杂度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压，产能过剩，成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望。结果生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际都进了库存。

可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减，成本做不下来，速度做不上去便成了大问题。

快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”

资料来源：张耀宁/画。

这些看上去都很面熟吗？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个样。也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在却在我们身上同样出现。这真是充满讽刺意味，也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言，“我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。 简而言之，我们变成了我们曾经的竞争对手。

这些企业具有普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为一个企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。 这本来没有错，因为销售与设计最接近客户和需求，它们是企业成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强势地位。销售说，市场竞争如此激烈，我拿下单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难道就做不出来？但问题是交期太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应链在大多数公司都没有什么发言权，在“一切向客户看齐”的口号下，没有反对的余地，那就只有硬着头皮上的份儿：赶工加急做出来，但成本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这样保证了能够及时响应市场需求，保证了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”，如图0-2所示。

图0-2　片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱”

人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模的副作用就会更加明显。比如，有个以出口为导向，具有几亿元营业额的企业，在2008年金融危机以来市场需求不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些是好几年没生产过的。量小货杂，连供应商都不愿意做，只有求着供应商的份儿，采购做得跟销售一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很多精力跟进，只能雇更多的人。结果呢？几年来企业营业额持平，却平白增加了成百号人，主要在供应链领域。

小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4万亿的刺激方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业就大幅度裁员，处理闲置资产。直到2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应商。

在过去30年里，本土经济高增长，但伴随高增长的是高成本。 且慢，要说高增长，大家没什么不同意见；但说高成本，我们不是个低成本国家嘛，这高成本从何说起？我这里说的高成本是指绝对成本，或者说可比成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对数量。比如，同样生产一个瓶子，我们用的材料和人工时能比日本、北美和欧洲的企业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年以两位数的速度攀升，以及人民币逐年走强，本土企业在相对成本上的优势正在逐渐丧失。

人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷阱——“增长陷阱” 。如何避免并脱离“增长陷阱”，是本土企业即将大面积面临的问题。如果处理不当，我们面临的将是日本“失去的20年”，很多企业甚至将会轰然倒地。

小贴士　从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

我在北美的工业界有位导师，他写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内，因为他访问过一些中国本土企业后，意识到这些企业在成本控制上有很大潜力。我告诉他，无论是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大；唯独对成本控制，本土企业向来是自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目呢？

其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。

首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。 从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动密集型，以出口为导向的企业就知道了。

人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。 比如客服流程复杂、低效，对于很多本土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就3000多块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业呢，它们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，这样倒是真正把成本做下去了。

对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，越来越低效，公司的“自重”也越来越大，最终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。

其次，控制成本也不能等同于不花钱。 对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统和员工培训。说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计划系统（ERP）都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额40多亿元，却没有ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右。这些员工经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，注定成本做不下来，速度做不上去。

我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3月下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，或者员工1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好了。

坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难。 高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了。而对于本土企业来说，高速增长的盛宴迟早会结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。按照目前的经营水平，真难想象众多企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。

“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的，如图0-3所示。

“增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还是不见好转。

图0-3　高成本、低增长容易陷入“增长陷阱”

案例　成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美元，发展到营业额276亿元（2009年），成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度达到80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在2008年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比2009年，2010年营收大幅下跌38%，固定资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了。

这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果。

2005年，振华的营收首次超过100亿元大关。让我们以2005年为基准，看一下振华重工的营收和成本变化历史。2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年虽有短暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）。如图0-4所示。

图0-4　振华重工的营收、成本和盈利率变化趋势（以2005年为基准）

资料来源：振华重工年报。

增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在2004年，振华重工的营业额是71亿元，到2008年增长到274亿元，增加了286%。而在同一期间，固定资产却从25亿元激增到115亿元，增加了360%，增速是营收的1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性。 在2010年，振华重工的设备折旧约10亿元，几乎是3年前的2倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏。固定投资过高，固定资产折旧大增也是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。

那么该如何脱离“增长陷阱”，重建竞争优势呢？这得从企业运营的三大核心职能上找答案。

作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点（见图0-5）：开发个好产品 （研发以及更广义的产品管理），卖个好价钱 （营销以及更广义的需求管理），以合适的成本和速度生产出来 （生产以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角，是企业的三大核心职能，别的职能都是支持这三个核心职能的。这些职能共同起作用，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。

图0-5　企业运营的铁三角

小贴士　供应链包括计划和三大执行职能

提到供应链管理，国内很多人都会与物流管理混淆。在这里，供应链的概念要更加广泛。简单地讲，供应链管理就是采购 把东西买进来，生产运营 来加工增值，物流配送 给客户。这三者是供应链的执行职能 ，在计划职能 的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么，买多少，什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么，加工多少，什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么，配送多少，什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。如图0-6所示。

图0-6　供应链管理包括采购、运营和物流

资料来源：Supply Chain Council.

也就是说，供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理（设计）和需求管理（营销）。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供应链支持需求管理，卖个好价钱。从这个意义上讲，供应链与产品管理、需求管理一起成为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务的。

企业要脱离“增长陷阱”，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，在设计上取得产品差异化优势 ；要么把营销做得更好，以取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势 。三条路貌似都走得通，其实未必。

先说产品的差异化 。在一个渐趋饱和与成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品，功能同质、市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿。消费者对新增功能敏感度大为降低。通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，比如iPhone，制造和转移需求。对于大公司来说，这可遇不可求。大公司创新能力弱，这是不可否认的事实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要公司统统出局。

就拿手机来说，手机从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为手机行业的霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没生产过手机的苹果横空出世，不仅让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。现在，从来没造过汽车的谷歌在开发无人驾驶车，一旦成功，注定是个杀手级产品，不但底特律的三巨头没有好果子吃，而且出租车行业也将面临灭顶之灾。

再比如国内，微信是个杀手级产品，三大电信巨头历来在短信市场上三分天下，突然间腾讯就成了最大的竞争对手。四大银行也是，谁能料到几乎是一夜之间，余额宝让阿里巴巴成了中国的“第五大银行”。在电视机市场，创维、TCL、海信经过多年血战，终于各自博得一席之地，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。

即使是杀手级产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。比如，苹果的iPhone是个颠覆性的创新，但没几年，三星等竞争对手已经全面赶上。对三星而言，高端产品有苹果，中低端产品有华为、小米等，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失，相比一年前，2014年第四季度的利润下降了64.2%。 [1] 一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定成了历史。连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电击中的人还少，这些年来除了苹果，还真想不到第二家。即便是苹果，在乔布斯去世后，也同样面临着创新不足的问题。

所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，结果只能是平均水平，也就是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高，规模效益就越低，单位成本就越高，结果让公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前的摩托罗拉。

[1] Samsung’s mobile profits plunge 64.2% after Apple’s iPhone 6 devastates premium Galaxy sales, by Daniel Eran Dilger,http://appleinsider.com,2015年1月28日。

案例　产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。

摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出了一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2~4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3~4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。

拿某款手机为例，摩托罗拉的该手机有100多种配置，4种机壳颜色，30个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之多，如此之独特，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售预测、生产计划和采购管理整个供应链运营的噩梦，如果能赚钱就怪了。

急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品

可以说，通过新产品开发来挽救摩托罗拉的计划彻底失败，反倒大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司的成本压力更大。虽说摩托罗拉移动是2011年“寿终正寝”的（被谷歌收购），其实早在10年前，在整出那么多产品时，摩托罗拉就已经死了，其后的那些年不过是苟延残喘罢了。

对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但切忌“孩子多了好打架”，放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有产品，降低产品的复杂度，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做下来。从广义上讲，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状， 解决产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食等诸多问题。产品的复杂度高，规模效益就低，成本就做不下来，也给消费者造成诸多混乱，这些都是种种运营问题的根源，我们在后面会详细阐述。

再说营销 。在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。

市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，这成为中兴上市以来首亏的一大因素（2012年）。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。

既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售两三百套；但进入小众市场，针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只有两三套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。

比如2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿级的设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如，有些国家要求特殊的材料，以满足环保要求；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。该公司的供应链是按照相对大批量的产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

所以，不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题 。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，结果往往是增长有限，成本更高，盈利持续走低，更多的是饮鸩止渴。例如，我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和进军小众市场的战略举措，公司的净利润在几年内下降了5个百分点。试想想，在很多行业的利润是个位数的情况下，你能有几个5%可降？

既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理 上找答案。

从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。 这在经济不景气时尤其如此。就如硅谷的一位CEO说的，经济低迷，唯有低成本者可以生存。想想也是，经济低迷期，你没法很快推出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。

谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。

而要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。

第一，对于大公司来说，复杂度 是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度降低了，复杂度 驱动的成本就自然降低了。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局面。 作为设计和营销的支持职能，供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上，后面会细讲。

第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产 驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成。这就得提高供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面。 在这里，供应链职能扮演主角身份。

第三，销售与运营协调不到位，造成高库存 ，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状 ，提高供应链计划能力，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。这主要是供应链与营销之间的协作，供应链处于主导地位。如图0-7所示。

图0-7　前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去

针对上述三个成本根源，本书分三个部分，逐章阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。如图0-8所示。

图0-8　三管齐下，把成本做下来、把速度做上去

·前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本

复杂度是成本的驱动器。产品大众化，市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小；组织机构越来越多、越来越复杂；流程越来越长、越来越烦琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高运作效率。

产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，成本就是这样被设计进来的。所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂” 。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实在很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求，需要供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。

·后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

很多本土企业习惯于重资产运作。重资产运作投资回报率低，已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重” 就是在生产上推行轻资产。轻资产也意味着竖向集成解体，越来越多的增值活动由供应商完成。这需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。

没有供应商就没有供应链，供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。本书会从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。

·中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应

平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的流程，而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能低下，导致了运营水平不高。貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的重要性。

计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各种浪费。计划职能薄弱，企业运作就混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，客户满意度低。改善计划，就是“中间治乱” 。在很多本土企业中，计划是投资回报率最高的领域之一。

这里想补充的是，“增长陷阱”与其说是病，不如说是失调。对病要治，对失调则需将息调理。 “增长陷阱”就如更年期综合征，“头痛医头，脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一帖接着一帖，却让综合征更加顽固，而且产生了抗药性，造成以后不管推行什么，员工都不信任，一边消极接受，一边等着其自然消亡。

这本书不是一剂猛药。相反，它只是一些基本的好实践、好习惯。一旦这些好实践、好习惯渗透到公司的角角落落，成为企业文化的一部分，“增长陷阱”的诸多问题就会逐步得到解决。这本书也不是一张药方，企业可以照单抓药；本书像是个药典，介绍各种主要的“药材”，供企业按照自己的实际情况，组合不同的剂量。这就是说，本书希望提供中药式的解决方案。我熟悉众多行业的好实践，你熟悉你们公司的产品、系统和流程，两相结合，杂交优势，才能产生最优效果。

,