宜家off-white攻略(客单2500元复购近40)

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作者 | 晶敏、星泓

中国品牌出海的名单上,游戏和消费电子占据半壁江山。曾在硅谷研究消费级机器人的谷振宇,却选择了一个传统赛道——家居家纺

2014 年,美国 DTC 床垫品牌 Casper 成立,产品上线第一个月销售额便超过 100 万美元,并迅速从传统巨头手中抢占市场份额。此后几年,众多品牌纷纷效仿 Casper ,线上售卖性价比床垫,但谷振宇看到了其快速发展背后的隐忧。他认为很多 DTC 品牌低价切入、快速占领市场的做法不具备可持续性,通过产品差异化寻求更高的品牌溢价,才能长久发展。

据全球数据统计机构 Statista 预测,2022 年,美国家居家纺市场规模将会达到 256.2 亿美元,占全球市场的五分之一。于是,谷振宇于 2020 年中创立了 Vesta ,瞄准美国中高端市场,推出床单、被褥、枕头、家居服等产品。

2020 年 8 月,Vesta 首款产品蚕丝恒温被发售, 产品上线 28 天的销售额就超过 200 万元;此后 Vesta 的发展进入快车道:陆续推出 40 多款家居产品、建立多个海外服务中心;连续两年营收以 10 倍增长,客单价达到 2500 元,复购占比近 40% 。

Vesta 创立的同一年,成立 6 年的 Casper 成功上市,但没能改变亏损局面,仅仅一年后便私有化退市。此后,欧美初代 DTC 品牌集体进入寒冬。

我们和 Vesta 创始人谷振宇聊了聊,一个来自中国的消费品牌,如何在拥挤的欧美中高端家居赛道夺得一席之地?而当曾经的海外 DTC 明星公司纷纷陨落,Vesta又将如何寻找新的突破口?

01

低价竞争没有未来,DTC 更需要品牌力

刀法:从硅谷造机器人再到创立 Vesta,为什么选择从人工智能领域转向传统家居家纺行业?

谷振宇:最大的动力是希望能为更多的人创造更好的产品。我在从事消费机器人时,发现很多先进的技术,却不一定能组合出满足用户真实需求的产品。更常遇到的问题,是行业里很多产品都是基于小需求、伪需求而设计。所以带着这个困惑,我和团队做了大量行业和用户研究,发现家居消费品的需求真实且稳定,现有供给传统而落后,新人群( 80 、90 后)潜力巨大。

2015 年 - 2018 年,海外 DTC 蓬勃发展,大量新品牌从传统消费领域切入,借助线上互联网渠道,以价格和效率优势抢占巨头的市场份额。床垫品牌 Casper 就是一个典型案例。

我们进一步研究了相关产品,发现床垫虽然是刚需,但相比床单、被罩这类家居家纺产品,消费频次低、人均持有量低、毛利低,难以长期持续发展。而家纺是场景化消费,连带销售属性强,具备品类延伸的基础。我们认为在这个技术创新程度较低、高度分散的行业中,可以利用中国纺织供应链的优势为其注入新鲜血液。

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刀法:就家纺行业而言,欧美市场和中国市场有何差异性?为什么选择先切入欧美市场?

谷振宇:最大的不同,还是用户消费习惯。欧美用户消费能力更强、消费意识也更超前。体现在家居用品上,就是愿意花更多的钱在提升家中舒适上,即家居单品人均持有量高、换新频率高、客单价高。举个例子,在国内,一个床单四件套超过 300 元可能就会被划为中高端,但在美国,相似定位的产品普遍可以达到 200-300 美元。

刀法:Vesta 没有像大多数 DTC 品牌一样以主打平价,而是把客单价定在 300-500 美元区间,背后的定价逻辑是什么?

谷振宇:通过低价产品、借助流量红利而迅速起量,如今来看或许并不是长久之计。我们认为找准细分人群,通过差异化的创新产品,叠加更优质的服务,来获取高溢价和高品牌价值,才能走得更远,也算是 “回归商业的本质”。

在定价时,我们会同时使用多种定价策略,以此来寻找合适的价格点。

首先,会考虑相同定位的传统零售品牌的定价情况,当然这不是为了比价,而是大体划分用户的心理预期区间;其次,会通过多维度来计算消费人群的支付区间、家居家纺的支出比重,生产成本、利润模型等,找到一个合适的价格落点。

02

用做科技产品的逻辑改造家纺行业

刀法:DTC 品牌都流行用“互联网思维”改造传统行业。在 Vesta 的发展历程中,你如何利用过去在科技领域的经验优化产品研发流程?

谷振宇:我和团队之前都是在人工智能和互联网行业,所以自然对传统行业的产品研发有一些自己的想法。首先是如何更精准地测试和迭代产品,传统的产品测试只停留在桌面研究或者早期用户调研。我们觉得这远远不够,测试一个产品好不好最直接的方式,就是让用户“拿钱投票”。

一部分 Vesta 产品在上市前,会先发布到主流产品平台进行众筹,收集用户反馈、观察用户的购买行为,以此来优化产品和其他物料。

另外一部分产品,也会先进行小批量测试。比如说寄送新品给老用户试用,比如说限量发售 100 套预售,根据转化情况,来调整产品和做货量。

我们目前 40 多个新产品,基本每一个产品都经历这个流程,都是“过五关斩六将”之后才能正式上线的。

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刀法:除了产品层面的优化,如何利用做科技产品的逻辑提升供应链效率?

谷振宇:国内纺织供应链兼具成本和研发优势,但传统家居行业的保守一定程度上限制了供应链的创新和研发。

其实很多国内工厂都有很多新材料与新技术的储备,只是苦于没有“伯乐”,“有劲儿使不出”。所以,我们做的一家很重要的事就是把这些“宝藏”挖掘出来,然后一起打磨。

首先,挑选合作工厂时,我们就格外注重它的创新能力,比如有没有专门的研发设计部门?是否做过海外订单等等。

其次,在生产过程中,我们引入了消费电子的生产逻辑,“研料产分离”,即合作研发、零部件原料采购和组装生产三个核心流程,分别由三家工厂执行, Vesta 团队起到串联桥梁作用。同时,每一批货我们会至少找两家工厂一起做,一方面分摊风险,一方面促进供应商之间的竞争和提升。

我们的供应商名单里有超过 50 家工厂,核心工厂在 10 家左右。调度庞大的供应链群也是一个难题,为此,我们开发了自己的 ERP 系统,打通工厂、仓库和物流间数据,在传统数据流转和流程管理的基础上,我们的 ERP 系统还在供应端实现了多因素销售预测、根据各环节交期输出排产建议,以及在销售端实现了自动打印仓单运单、异常物流主动提醒等功能。

刀法:目前,Vesta 除了床品之外,还推出睡衣等产品。Vesta 品类延伸的逻辑是什么?未来还可能会向哪些方向拓展?

谷振宇:Vesta 的家庭空间,是以卧室和睡眠为起点。而睡眠又是一个归因极其复杂的问题,与心理问题相关、与触感、光感、气味、声音也密切相关,很难通过一个单品解决所有问题。在这个框架下,我们要做的其实是“慢慢填充家中的每一个物件”。从卧室中的床上用品,到卫浴里的毛巾浴衣,再到客厅里的沙发、地毯,通过合适的节奏把整个场景搭建起来。

拿家居服举个例子,首先是我们床上用品的延伸,消费者在习惯了我们植物材料纺织品的触感之后,会形成依赖性;其次,家居服是穿在身上的,随着用户在家里走动,也让我们慢慢走出卧室,串联起不同家的场景。

而从实际数据看,我们的构想已经慢慢在实现,我们的复购占比将近 40% ,而且每个订单至少有两个单品,说明用户已经不像 2 年前是冲着我们的某一个单品而来,而是认可 Vesta 的理念,购买不同的品类的家中物件时都会考虑我们。

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03

线上精细化运营,线下高打势能

刀法:Vesta 在亚马逊和 TikTok 的投放较少,为什么?针对海外各个线上平台的特点,如何做差异化运营?

谷振宇:我们不在亚马逊这类平台进行销售,归根结底还是用户群体不同,一方面亚马逊主要的供给以平价、性价比标品为主,另一方面我们的目标消费者追求差异化、环保的新产品,而且更加习惯去喜爱品牌的官网买东西。TikTok 同理,用户以 00 、05 后为主,一是没到买家居产品的年龄、二是消费能力有限。

我们现在会进行多样的品牌营销,包括播客、Youtube、Instagram 投放,以及大量的博主产品评测等。同时与欧洲最大支付平角兽 Klarna 、美国运通信用卡 AmEx 合作,并获得一线环保机构 B-Corp、1% for the Planet 等认证。我们还会定期通过邮件和短信,以产品上新和环保主题的内容定期触达用户,保持用户对于品牌的持续了解,也将复购率维持在较高水平。

刀法:Vesta 在纽约的第一家线下店已经在筹备中。对品牌而言,线下渠道目前的作用和意义是什么?未来将会以什么策略运营?

谷振宇:我们做了大量计算,现有的产品数量、产品转化效率和客单价是完全能支撑得起较高的坪效。但比起销售,我们更在乎现阶段自营门店起到的品牌传播作用。

我们希望线下门店的空间,搭配定制的陈列装置,能更好地展示产品和品牌理念,比如材料的环保性、产品的功效等等。未来我们会十分重视线下的建设。如果第一家门店跑通了,接下来会考虑扩大规模。

我们暂时不会考虑直接进入零售渠道, 一是传统线下渠道在陈列、展示上基本就是“把货放在货架上”,无法更生动地介绍产品;二是渠道分销本质上相当于把用户体验和信息给了中间商,对于深耕用户运营的 DTC 模式来说,是一种倒退。

对于 Vesta 来说,成为下一个 Allbirds 或者下一个宜家,都不足以在新时代成为新一代消费者的家居消费终点站。成为两者的结合新物种,才有可能。

04

分析师点评

近两年来,除了已经私有化退市的 Casper, Warby Parker、Allbirds、Glossier 等 DTC 品牌纷纷裁员,这一定程度上印证了谷振宇的判断。他将这些依托互联网流量红利崛起的品牌成为“第一代 DTC ”品牌。而 Vesta 作为新一代 DTC 品牌,不能重蹈过度依赖线上流量的覆辙,需要重视产品研发和全渠道布局。

事实上,无论是 DTC 品牌还是传统品牌,最终的核心竞争力都是产品本身。而产品力的匮乏也是第一代 DTC 明星陨落的根本原因。因此,Vesta 将主要精力放在供应链升级和产品研发创新上,并积极布局线下门店。

不过,找准方向只是第一步。在欧美市场,Vesta 的对手除了不断崛起的新兴品牌,还有传统巨头。今年,宜家取消了发行 70 年之久、占用营销预算一半以上的《家居指南》杂志,全面向数字化转型迈进。没有人能够预测谁会是最后赢家,但至少可以肯定的是, DTC 这艘巨轮不会沉没,反而越来越精彩了。

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