如何衡量风控和业务的关系 风控和业务真的势同水火么

我们最近有一个项目，整体交易结构是比较清晰的，但很复杂，各主体之间安排了非常多的利益关系最终的效果就是我们可以以极低的成本获得不错的流动性较高的资产收益由于这个项目低成本高收益，多少会让人担心期间是否存在着什么未知的猫腻和巨大的风险为此，我们业务部门今天约上了风控总监一起讨论，希望能在风控总监的帮助下剖析清楚项目的风险点和是否值得干，我来为大家科普一下关于如何衡量风控和业务的关系 风控和业务真的势同水火么?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

如何衡量风控和业务的关系 风控和业务真的势同水火么

我们最近有一个项目，整体交易结构是比较清晰的，但很复杂，各主体之间安排了非常多的利益关系。最终的效果就是我们可以以极低的成本获得不错的流动性较高的资产收益。由于这个项目低成本高收益，多少会让人担心期间是否存在着什么未知的猫腻和巨大的风险。为此，我们业务部门今天约上了风控总监一起讨论，希望能在风控总监的帮助下剖析清楚项目的风险点和是否值得干。

交流的结果是：风控总监给出了本次交易的一个定性，这个定性直击本质，将我们一直隐隐担忧的未知风险充分地揭开来。顿时让人拍案，确实如此！

回来后，我就一直在思考，风控总监是如何能如此直击本质的呢？我们也看到了风险，也感受到了风险，为何我们仍然认为这些是目前的一纸协议和风险揭示就能解决的呢？为何我们会没看到、更没想到本质问题在这里呢？

我想，原因在于，业务部门和风控部门站的立场、出发点和关注的周期是不同的。

以这个项目为例，业务部门的角度一定是极力想促成这单，作出业绩。所以我们在看到风险的时候，首先想的是如何解决这个风险。但风险部门的角度是为公司发现风险和控制风险。所以风险部门看的是这个项目有哪些风险，这些风险之于我方的权利义务是什么？权责是否匹配？我们是否可以承受，是否有必要承受？

要做成一个case，必须是双方友好配合和合作，这也就决定了，业务部门的出发点一定是相信和善。但风控部门的职责是发现风险，出发点必然站在人性的恶上，需要考虑一个复杂的交易结构背后是否有我们不知道、也无法考证的利益纠葛。尤其是本项目是典型的低成本高收益的项目，不免让人更加深了对项目背后是否有不为人知的利益安排的担忧。

当然，业务部门也有这些担忧，但基于立场问题，首先的角度是如何解决，并延伸出自我说服。很容易将现在对方所述带入，并自己脑补自圆其说。风控部门站在客观的第三方角度，没有对方的洗脑，可以更为客观地看待事件，并给出完全客观的第三方定性。

这个点是我今天反思中让我最为佩服的。

我一直在回想为何我给不出这个直击本质的定性，虽然隐隐感受到问题，但无法下结论。问题就在于我所考虑的眼光不够长远。

当我们站在现在这一刻看项目的时候，现在看到的很多风险似乎都可以找到解决方案或者沟通交流的方案。

但当我们拉长时间，在这段时间内，项目本身会发生变化，交易对象的心态也会发生变化，未来会发生很多未知的事项，包括现在项目的起源初衷都可能被忘记。那么，当我们忘记现在所有项目的初衷和起源，再来看这个项目，这个项目存在什么问题？而这个问题背后我们承担了什么角色和义务？这个义务是否和我们获得的权利是对等的，以及我们是否能承受？

风控部门和业务部门真的对立么？

作为业务部门，由于做业绩的急迫心态，我们往往会忽略一些长期的风险，只看到短期的收益。

内心的焦急会让我们将风控的阻拦视为头号敌人，但实际上风控部门接触这么多业务部门的项目，看到的千奇百怪的项目是很多的，他们在风险的把控上有着丰富的经验的。而且作为客观的第三方，他们会站在公司的权利义务角度，从长周期来看到项目和项目背后的风险，这时往往能发现很多业务部门忽略的问题。

所以，业务部门和风控部门若能双剑合并，友好沟通，那么很多风险性的项目就可以在做的那一刻被控制住。

回答标题的灵魂拷问——风控和业务不是完全对立的。相反，两者相互依托、相互成就，方能做到“不负如来不负卿”。