身在逆境迎锋而起踏刃而行（身勤险远之路身往验之）

曾国藩语录之【勤恒】：五到之身到。

身到者，如作吏则亲验命盗案，亲巡乡里，治军则亲巡营垒，亲探贼地是也；身勤：险远之路，身往验之；艰苦之境，身亲尝之。

出自：咸丰十年八月初十日曾国藩的批牍和杂文劝诫委员四条

原文如下：

批四川试用知府冯卓怀禀奉调大营差委自川启程八月初十日[注1]：

皖南军事吏事，均有乏才之患，该守如回籍时，物色贤能之士，即邀同来营，相助为理，多多益善。取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法，以五到为要。五到者：身到，心到，眼到，手到，口到也。身到者，如作吏则亲验命盗案，亲巡乡里，治军则亲巡营垒，亲探贼地是也；心到者，凡事苦心剖晰，大条理，小条理，始条理，终条理，理其绪而分之，又比其类而合之也；眼到者，着意看人，认真看公牍也；手到者，于人之长短，事之关键，随笔写记，以备遗忘也；口到者，使人之事，既有公文，又苦口丁嘱也。该守前在四川，循绩大著，以该守已试之效，参以本部堂之所论，用以访求人才，当可拔一得五。《中庸》所谓“取人以身”，朱子所谓“以类求之”，胥于是乎在。仰即博采速来，无稍延缓。至前折片以分发四川试用知府误作候选，俟奏咨更正。缴。

劝诫委员第一条[注1]：

一曰习勤劳以尽职

观于田夫农父终岁勤劳而少疾病，则知劳者所以养身也。观于舜、禹、周公终身忧劳而享寿考，则知劳者所以养

心也。大抵勤则难朽，逸则易坏，凡物皆然。勤之道有五：一曰身勤。险远之路，身往验之；艰苦之境，身亲尝之。二曰眼勤。遇一人，必详细察看；接一文，必反复审阅。三曰手勤。易弃之物，随手收拾；易忘之事，随笔记载。四曰口勤。待同僚，则互相规劝；待下属，则再三训导。五曰心勤。精诚所至，金石亦开；苦思所积，鬼神亦通。五者皆到，无不尽之职矣。

[注1]：《曾国藩全集》岳麓书社

崇学君说

这句话就是说作为管理者一定要亲自去现场。只有自己身体力行，亲自去现场才会看到问题、发现问题，解决问题。在那个时候曾国藩让湘军的高级将领必须亲临现场，带兵打仗如果将帅不能身先士卒，亲自操劳，工作一定是做不好的。湘军的各级将领，从大帅以下一直到营官，曾国藩要求他们必须亲自去现场看地势地形为行军作战的第一条原则。曾国藩说的“身到”是所有高明将帅的取胜秘诀。

当年红军打仗都是领导者亲自去现场勘察地形。最好的证明就是当年百团大战的彭德怀拿望远镜观察的照片。彭德怀在距日军控制的山西省武乡县关家垴不足500米的地方，对日军阵地作近距离的观察。当时日军的炮弹不时打过来，他全神贯注地观察日军动向，徐肖冰抓住时机抢拍下了这一珍贵的镜头。

当年林彪在指挥作战的时候都是亲自到前线察看地形，研究战法。林彪在教杨成武当师长的时候提的第一条就是要勤快。杨成武上将曾写过一篇回忆文章：《林彪军团长教我怎样当师长》林彪说“一、要勤快，不勤快的人办不好事情，不能当好军事指挥员。应该自己干的事情一定要亲自过问，亲自动手。比如，应该上去看的山头就要爬上去，应该自己了解的事情就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查，不能懒，军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。又比方说，一个军事指挥员，到了宿营地就进房子，搞水洗脚洗脸，搞鸡蛋煮面吃，吃饱了就睡大觉。他对住的村子有多大，在什么位置，附近有几个山头，周围有几条路，敌情怎么样，群众条件怎么样，可能发生什么情况，部队到齐了没有，哨位在什么地方都不知道，发生紧急情况的处理方案如何，都不过问，都不知道。这样，如果三更半夜发生了情况，敌人来个突然袭击，就没有办法了。到那时候，即使平时很勇敢的指挥员，也会束手无策，只好三十六计，走为上策。结果变成一个机会主义者。机会主义者打败仗，常常是因为没有思想准备，没有组织准备，工作没做到家，懒的结果。因此，不论大小指挥员都要勤快，要不惜走路，不怕劳累。要多用脑子，要做到心到、口到、脚到、手到。事情没有做好之前，不能贪闲。贪闲就隐伏着犯错误的根子，什么事情都要心中有底，“凡事预则立，不予则废”。“雷打不动”的干部，牛皮糖式的干部，不管有多大本事，都不是好干部。我最喜欢勤快的干部，提倡勤快。”

大家应该看过《亮剑》这部电视剧，第十三集的时候李云龙就是如此，身为团长每天都去查明哨和暗哨。李云龙在结婚的晚上新婚之夜还要去查岗查哨。通过查岗发现朱干事的被窝已经凉了。就发现了叛徒朱干事连人带枪出走以后引起了警觉。否则后果不堪设想。

稻盛和夫在《活法》一书中讲过一个故事，就是他去参加本田汽车创始人本田宗一郎讲课的经营研习会。结果大家在等他的时候他身上穿着一件沾有油渍的工作服，开口就破口大骂：经营不是泡泡温泉、吃吃喝喝就学会的，应该立刻去公司上班！回到现场去。稻盛和夫总结影响他一生的结论：不曾在现场挥汗工作，就不懂得经营之道。

小编曾经有幸去参访过丰田公司。著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“穿着工装的圣贤”大野耐一，大野耐一先生在丰田公司的内部文件“丰田模式”中曾讲过：不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。在丰田公司，无论是在制造、产品开发、销售、配送或公关部门，当问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的答案是“现地现物”。

当时讲解员讲了一个丰田肯塔基州乔治敦工厂有一个故事，时任工厂第一任总裁的是张富士夫先生。一天早上，经理们在工厂视察，在走进工厂时，他们看到张富士夫正在那里观看一项操作，他们走近他，以为他会注意到他们并和他们打招呼，但是他并没有注意到他们。张富士夫只是站在那里注视着操作情况，好像走入时空隧道一样，他们更靠近他，但他还是继续注视，已经有15分钟之久。于是这些经理人就去做他们自己的事了，张富士夫却仍然站在那儿注视，他们怀疑他是不是生病了，还是双脚粘在地板上了。终于，他动了，好像是从催眠状态醒来一样，他这才注意到那些经理人，便面带微笑地向他们说早安。稍后总裁办公室发出命令，要求加强工厂中丰田生产方式的某些部分。

到底张富士夫在做什么？他能真正了解工厂实际丰田生产方式状况的唯一方法就是亲自到现场去查看，他们是否遵守标准工程？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？他必须亲自观察材料送至生产线的流程，才能获得这些问题答案。他必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线；还有小组领导者和团队联系者如何作出反应。

管理大师帕斯伊尔提出过管理法叫"巡视管理法"。其实就是强调管理者要融入到员工当中，强调现场的重要性。强调管理者不可局限于办公室，应身先士卒深入现场、服务顾客。麦当劳曾有一段时间面临严重亏损的危机，其创造人克罗克发现，经营亏损的一个重要原因是公司部门经理习惯于躺在舒适的椅背上对下属指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，于是克罗克想出一个“绝招”：将所有的经理椅子靠背锯掉。经理们被迫纷纷走出办公室，深入基层了解情况，经理们常常在现场客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。但另一方面，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，这正是麦当劳老板的高明之处，终于使公司扭亏为盈。这就是“身到”的好处。