erp项目调研怎么做（ERP项目实施如何做好培训）

　　在IT管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，我们可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能我们要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题，我来为大家科普一下关于erp项目调研怎么做?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

erp项目调研怎么做

1、培训工作在项目实施中作用1.1培训工作的目的

　　在IT管理软件实施项目中，培训是贯穿整个项目过程中，从一开始介入项目，就有培训，在业务调研阶段，我们可能要答复用户一些概念性问题，在现场验证推广阶段，可能我们要花费大量时间传授软件功能，在辅导上线阶段，更是要随时解答用户疑难问题。

　　好的培训可以让用户熟练掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目认同感，可以大大减少软件公司现场服务难度和时间，效益十分显著。

　　作为一个IT项目经理，一个很现实的问题就是，很难一个人在一段时间内只负责有限个项目，越是商务能力强，单子越多的公司，这个问题越突出。

　　很多IT项目经理或实施人员不得不周旋于多个用户，忙得焦头烂额，疲于奔命，用户并不领情，因为用户觉得你对他不够重视，服务质量并不高。

　　一个很有意思的情况就是，很多用户强烈要求我们要保证项目的人力投入，要求派实施人员长驻现场，我们很多实施人员也的确长期在用户现场蹲点，但事实上这样效果好象也不明显，很多项目推进依然并不顺利。

　　要是一个人同时负责两个在进行项目，蹲点必然是治一经损一经。往往因为不能经常性服务一个项目，导致一些小问题会积累成大问题，最后即使去现场推动成本也很高。

　　一个项目经理或实施人员，应该强迫自己考虑这么一个问题：一个人到底可不可以同时负责3~6个项目？到底有没有办法做到这一点？

　　如果一个人负责多个项目思路可行，而且服务质量还能被认可，大概在目前业内你才有可能获得相对理想的收入，否则实施生涯就是一场痛苦混乱的经历。

　　有的人说：当然可以，你给我配置3~6个人，我就可以同时负责3~6个项目。

　　没错！这个思路实质上是说如果你在一个项目中有替代者，通过替代者帮你行使一些相对容易的工作，你就可以集中精力多做一些复杂的工作。这几乎是唯一的办法，至于形成一个团队，三个盖子五个杯，通过调度让每个杯子都能盖一会只是一种补救管理调度手段。

　　这种调度能力会随着盖子和杯子绝对数量增加而变得脆弱不堪。而且一个项目人员如果经过不具备稳定性，信息沟通失灵，信息不对称现象将非常突出。

　　如果软件公司不能给你配置或调度替代者的话，怎么办？

　　答案就只有一个出路，在企业培养替代者。

　　如果我们充分重视用户培训工作，让用户也成为可以独立实施我们软件的人，不也就一样达到了配置人员进行实施的目的？这样就象我仅仅只需要给我的替代者一定时间指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。

　　所以我个人经验就是在项目中培训工作的根本目的是让用户在很短时间内可以自己独立实施项目，而不是仅仅会用某些操作。

　　如果仅仅是会用某些操作，当项目遇到大量困难的时候，用户还是会找软件公司，希望通过软件公司的手推动很多事情，但是别忘了，当企业自己本身没有或者找不到推动一件事情的动力的话，很难想象软件公司有多大的作用。

　　不过有意思的就是，很多用户高管非常赞同我的想法，培训的目的就是让企业可以自己推动信息化工作，不能总是依赖软件公司某个人或软件公司。

　　一个实施人员和用户系统管理员的差别到底是什么？

　　我们强在软件技术全面，而用户系统管理员只需要知道和他们相关内容部分维护即可；

　　我们强在靠体系化方法推进项目，而用户系统管理员更善于利用企业实际潜规则推进项目；

　　我们强在一些思路理念比较清晰，但用户系统管理员更了解企业实际情况和业务特点。

　　所以如果我们能把我们的技术、方法、理念传递给用户核心成员，或者是系统管理员的话，我们就可以在企业培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥作用和能量可能比我们自己都要大。

　　让用户控制项目，我们提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路，如果服务可以收费，用户且愿意外包，才可以主动替代用户实施推进项目。

　　实施人员对培训目的要有一个清楚的认识：帮别人就是帮自己。

　　要想少出差，就得让用户在现场能独立工作。

　　实施工程师最好的选择就是让用户可以自己实施常规功能，而且要灌输一个重要理念软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，而不是帮助企业利用软件做业务录入数据，那是企业自己的事情，而且只有企业自己也可以独立实施维护软件了，软件的实施才是真正成功和有保障。

1.2 用户能不能培养成替代者？

　　有的人说，用户怎么可能在很短时间内就具有独立实施项目的能力？

　　第一用户不象我们有专门时间学习和培训，第二用户不象我们有足够动力和压力。

　　我自己个人在项目实施中体会是不要低估用户的智力和毅力，的确不是所有项目用户都具有被培养的潜力，但在很多项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个好的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是我们自己并没有花时间去找到一个大家认可这样的一个人而已。

　　用户虽然没有太多时间学习培训，但衡量我们培训工作的质量标准，就是看培训有没有做到在很短时间内将一个人快速培养成材，可独挡一面。

　　我们很多培训并没有达到这个目的，那说明我们还需要在培训工作上想办法，动脑筋，而不是简单将事情归结为复杂，只会说一件事情复杂的人不如说自己无能更妥当一些。

　　更何况在单个项目上用户对很多操作可以不必知道，学习工作量并不象完整培训一个实施人员那么大。

　　第二用户也有业务上压力，项目上压力，也有自我突破，学习新技术的动力，未必不愿意配合我们工作，何况我们只是找一些核心的用户，有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。

　　我们再看一看一个软件公司新进人员在多长时间内必须独立去现场工作？最多三个月。短短三个月为什么他就可以去现场工作呢？就是因为培训。

　　另外再想一个问题，这三个月他一直在接受培训吗？显然不是，好象只是简单培训了一段时间，可以入门了，然后就通过查阅资料和请教方式去自我成长。

　　其实学习软件很少有靠人手把手教出来的，基本上高手都是摸出来的。而且在摸的过程中往往是在一段时间内高密度的研究一个软件，直到明白。以后即使这个软件功能上有什么扩展和发展，学习成本将非常低。

　　在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。

　　成功的培训周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，形成习惯。

　　不要指望用户自己会自动自发地在一段时间后掌握操作，而是在一段时间内大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，逐步熟练后达到一个很高的境界。

　　很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作和对框架的理解，由于熟悉业务，对软件和业务工作结合点价值点的认识和理解可能比我们自己还要强。

　　对这样的用户，换句话说我们已经弄懂的东西传授给用户恐怕并不需要三个月。我们一个项目实施周期短的话也要半年，长的话要两三年，这么长的一个周期内，居然一个实施人员安排不出来时间给用户培训，而且培训到可以达到独立实施的能力。

　　这种现场自我反省，更多的是我们在工作意识上，工作方法，甚至我们自己对软件理解操作熟练程度上有欠缺，所以导致我们软件能力无法传递给用户，也得不到认可。

　　就我本人实施工作实际体会，无论是国营企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，绝大部分都可以培养用户实施者。的确有的企业做这件事情难度大些，成本高些。

　　但无论怎么样，我们有无极强烈意识在企业建立一个项目团队，让项目团队得到资源保障，让项目团队关键人员推动项目实施，一旦发现项目中这种情况和局面不存在，就想千方百计去做到这一点？

　　这就是我们能否培养替代者的关键意识。你认为可以，可行，你就会去做。

1.3培训工作为什么质量不高？

　　坦率的说，我们现在整个行业培训工作质量是不高的，至少是参丝不齐的。我个人认为主要原因有四：

　　第一缺少高质量的按业务组织的培训教材。

　　很多软件公司，特别是管理软件公司并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是功能手册和配置手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。

　　很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间指导，但一定要给他很容易上手的教程。所以国内很多人都可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，坦率的说这些软件操作比任何一个管理系统还要复杂，但很多人就是可以自学，和教材丰富有关。

　　第二培训者的能力缺少验证。

　　我们很多软件实施工程师强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，到对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。

　　可能有的人是心里明白，就是说不清楚，让人看着着急。

　　心里明白，表达能力不足还好，更糟糕的是很多人心里也不明白，或者是半瓶醋，在那里装明白，典型的小黑蒙大黑，最后用户说天下乌鸦一般黑。

　　在标准业务教程没有到位的情况下，要对培训者培训工作进行主动考核和管理，才能保证培训质量。

　　其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！如果你还没有准备好手册，并不等于不可以传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白讲清楚软件功能和业务的人员首先自己加强培训。

　　第三不重视培训工作。

　　很多实施人员总觉得培训很多细节给用户很麻烦，我把所有配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，然后你要掌握的操作就是那么几步，我把这些都教给你，不就完了？然后我再提供一个业务手册，你参考看看，不就行了？干吗要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情做？

　　甚至有的人可能还在想，软件还有问题，我精力应该放在解决问题上，而不是培训。

　　结果无论人在现场不在现场，大量时间都是一个人在忙碌的配置调试，然后请用户检查验证。然后好早点走人，去下一个现场解决问题。

　　欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施人员越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，大量的出问题，别的项目要是同时推广，实施人员的行程几乎就是难以兼顾，自己就不要做任何休息了。

　　是否重视软件培训，千方百计想办法让用户会用，好用，爱用软件，是一个好的实施人员的价值。

　　第四忽视软能力培训。

　　很多软件培训工作，特别是管理软件培训工作不仅要培训功能，还要传授实施方法。

　　要告诉用户遇到问题如何分析，是需求还是缺陷？分别如何处理？

　　要告诉用户如何判断实施阻力，软件实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？

　　要告诉用户你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？

　　如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，所有实施人员都应具备的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独挡一面，也会通过项目实施得到在企业内部的肯定和认可，也就有实施的动力。

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