班组建设中的管理模式（浅谈企业班组管理建设）

《目录》一、班组建设的原则，我来为大家科普一下关于班组建设中的管理模式?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

班组建设中的管理模式

《目录》

一、班组建设的原则

二、班组管理的内容

三、班组管理的关注要点

四、班组长怎样才能做好班组管理？

五、班组如何开展精益生产管理？

六、生产班组如何实现多品种、少批量生产？

七、班组长控制成本的方法主要包括哪几个方面？

(以下正文部分)

一、班组建设的原则

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，从而带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

1、班组建设以文化为核心

具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。

2、班组建设获得高层领导支持

搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给予大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式?建设什么特色的组织文化?需要与企业的战略、文化相结合等。

3、班组建设以人为本

人是企业管理中核心的要素，作为一切管理改善的重要执行点，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何发挥人的作用，是决定基层组织建设（班组建设）成效的关键所在!

4、班组建设全员参与

轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中，多人组成一个管理轮值委员会，每人担任相应管理者角色，定期轮值。这样就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中，每一个管理改善的出台，都兼容班组成员的意愿，体现员工的意志，博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下，同时建立互动分享平台，将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享等。

5、班组建设管理透明化

推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明，绩效透明等等，从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。

6、班组建设以知识为主导

这是一个知识的时代，知识管理的理念开始遍地开花，被多数企业开始重视和普及。班组建设也应该以知识管理为主导。

二、班组管理的内容

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，班组管理是企业基层的生产管理组织。

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

(一)班组管理职责：

1、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

(二)班组管理的四化：

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，从而创造出高效优质的产品。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障

(1)班组管理结构的虚拟性。

通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

(2)班组管理系统的共享性。

通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

三、班组管理的关注要点

(一)班组管理要选好用好班组长。

在新的管理体制下，班组管理的人员数量、作业范围、管理权限在增大，要求进入班组长行列的门槛也要相应提高，要把那些技术全面、经验丰富、职工拥护、敢于负责的人选拔到班组长岗位上来。

给予班组长一定的权利，使班组长在职工的提职晋级、奖金分配、人员调整等方面有一定的权限，班组长本人在上述方面给予一定的优先考虑，做到“贵、权、利”对等、统一，形成有效的激励机制。通过各种渠道，创造机会对班组长的政治理论、技术业务和管理知识进行全方位培训，努力培养适应新形势要求，技术和管理能力兼备的复合型人才。

(二)班组管理要做好企业的班组建设

首先必须分清楚班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别:

班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升；

而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。

(三)班组管理要完善管理标准

按照简明、适用的原则，结合实际，制定班组管理标准。

所谓简明，就是要简单明了，不搞过于复杂的文本，避免职工无所遵循。增加班组负担；

所谓适用，就是要符合班组实际。工种不同。条件不同，标准也要不同。即使是通用标准，也要清理过时的管理制度，取消脱离实际的内容，使班组管理不断完善规范。做好班组内部管理“小立法”，做到既不违反上级文件规定，又能结合班组自身特点，不断实践，不断创新，提高班组自我管理能力。

(四)班组管理要强化考核奖惩

将班组建设与车间评先相关联，与班组长、车间管理干部的经济利益相联挂，严格兑现奖惩，形成动态考核，进而把班组管理的压力层层传递，使领导有责任、干部有压力、职工有动力。提高班组长的政治待遇和经济待遇，对优秀班组长给予培养和选拔机会，落实提职、晋级、奖励政策。

(五)班组管理要创建和谐班组

班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化，为进一步推动企业文化的落地深植，促进企业文化核心价值理念入眼、入脑、入心，班组要设立企业文化宣传栏，通过宣传栏，传播企业文化，使班组职工更好的了解企业动态，同时也使宣传栏能成为班组职工关心企业发展，点燃工作激情，树立行为规范，增进沟通配合的文化宣传阵地。

(六)加强班组管理就是美化职场环境

职工的生产生活环境，反映了一个企业管理标准。一个好的、文明的环境，班组管理能够提高职工对企业的凝聚力和向心力，能够提高安全生产的质量和效率。

班组管理能结合文化线、生活线建设，分阶段、分步骤地改善职工生产、生活环境，生产设备按照修、管、用进行优化组合，使职工在整洁、优美的环境中身心愉悦地开展工作。

四、班组长怎样才能做好班组管理

(一)当前班组建设的难点

1、气氛不浓。

在实际工作中，经常看到负责班组建设的组长忙忙碌碌，而其他班员则袖手旁观，无所事事。如果有检查，员工会以有现场工作为由，逃避检查和询问。

2、可操作性不强。

班组建设涵盖了班组基础工作的方方面面，基本可以通过现有的班组管理标准来体现。但是，有些班组不从实际出发，忽视对标工作，这与班组建设应以实用为指导的事实背道而驰。

3、不平衡性大。

有的企业领导把班组建设看成是短期的运动，没有把班组建设提升到高度统一的思想。这样，好得更好，坏得更差，发展不平衡就成为一种常态。

4、考核不科学。

评价标准原则上应是定性指标和定量指标，并应注重定量指标的有机结合。有的企业没有结合实际制定切实可行的考核办法，导致考核积极性低，协商性差。

5、亮点不突出。

一支优秀的班组，一定是一支战斗力强、基础扎实、勇于进取的班组。它依赖于班组的集体智慧。但是，很多班组因为缺乏活力，没有自己独特的文化。

(二)班组长怎样才能做好班组管理呢？

1、什么是管理：管理就是管事理人，管理就是通过PDCA循环达成目标。

(1)班组长的重要性：

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业很基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

(2)班组管理的重要性：

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业很基层的生产管理组织。

2、管理的要求：

事事有人管；

事事有标准；

事事有检查；

事事有结果

3、班组长职责：

(1)安排工作，保质保量按时完成工作计划；

(2)管理人员，提高自己及下属能力，创造良好的工作氛围和环境；

4、班组长一日管理工作：

（1）目标管理：准时开工率，质量管理，机器效率，人工效率，完成率，液体产出率。（2）4M1E变化点的管理（生产管理5要素）

(3) 6S管理：现场安全的管控，现场卫生的管控，现场工作氛围、公司风气的培养。

五、班组如何开展精益生产管理

班组是企业基本的生产单位，也是企业的落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。

实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。

(一)精益生产的核心：

1、精益生产追求零库存

精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2、精益生产追求快速反应，即快速应对市场的变化。

为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

3、精益生产企业内外环境的和谐统—

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

4、精益生产体现“以人为本”的思想

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力

a、充分尊重员工;

b、重视培训;

c、共同协作。

5、精益生产认为库存是“祸根”

精益生产认为，库存是万恶之源。其主要理由是:

1、库存提高了经营的成本;

2、库存掩盖了企业的问题。

(二)班组精益生产开展

1.坚持每周一次的安全活动

安全班组管理活动要坚持每周开展一次，组织职工学习上级有关劳动保护法规和企业安全生产规章制度，学习本行业、本岗位的生产工艺技术和安全卫生技术知识，结合技术练兵、岗位班组管理安全操作技能训练，使班组成员对本班组、本岗位的安全规章制度做到会讲、会背、会用。通过典型事故案例教育，增强职工的班组管理安全意识和自我保护能力。

2.坚持召开班前会、班后会

坚持开好班前会，交待清楚生产中的主要危险因素和安全对策，使班组成员全面了解生产任务、生产过程和生产环境，掌握工作技术标准，熟悉生产工艺和安全班组管理措施，同时分配工作，做到责任到人，各负其责。开好班后会，及时总结生产过程中存在的问题，吸取工作过程中的教训，达到消除事故隐患的目的。

3.坚持开展“一班三检”制度

首先，班前要做好交接检查。交接班时要做到全面交接，认真听取交班人员汇报系统运行情况和本班组管理安全工作，并与交班人员共同巡视设备运行情况。

其次，班中要做好设备检查。严格遵守班组管理安全操作规程，自觉按规定定期巡视班组设备，认真写好记录。

再次，班后要搞好现场检查。重点做好现场有无不安全因素，安全措施有无遗漏，交清设备、工具的安全状况和数量。

4.坚持推广应用时代化精益生产安全班组管理方法

班组要积极推广新技术、采用新方法，不断探索适合自己的安全班组管理模式。

要结合本班组的特点，逐步运用系统安全检查表等现代科学管理方法，作为事故的预防预测手段。

对班组过去发生的各类事故要进行科学分析，联系生产实际，开展群众性的事故预想预知活动，制订预防措施。

六、生产班组如何实现多品种、少批量生产

实现多品种、少批量生产是很多企业追求的目标，那么我们如何运用班组建设来实现产品的多品种及少批量生产呢？

(一)少批量多品种的问题：

1、物料脱节—生产计划与物料管理做得差的现象

①经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

②生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

2、协调不周及各部门给作业管理带来的困难

①采购部门。物料供应延误；库存储备有的过多，有的不能满足生产要求；因物料不符合要求，给生产带来困难。

②生产部门。计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等；未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况等。

(二)班组建设：

1、班组管理的任务应根据生产任务、轮班前后的人员配置、员工的材料分配、出勤和情绪管理来安排，生产现场的卫生控制，物料根据5S管理要求放置等等。做好班组管理，可以缩短工作时间并提高产品质量。

2、在班组建设中，应不断优化生产现场人员的操作和配置。这不仅节省了人力，还减少了管理和费用。

3、缩短作业变换时间。

当更换不同种类的产品时，生产线需要暂时停止生产活动，以便更换和设置新的工作条件。而传统的生产切换时间通常需要几十分钟或者几个小时，有的甚至需要一整天。

这就要求班组成员学会并应用快速切换技术，让切换动作在很短的时间内完成，甚至实现“一触即发”的“零切换”,那么多品种、少批量生产和批量生产就没有太大区别了。

4、配备合适的操作的班组管理人员。

从事多品种和少批量生产的工人要具备多种操作技能，责任心强，能吃苦耐劳。为适应多品种和少批量生产的需要，应主动开展员工多职能培训和素质教育。

5、改造设备和工装。

如何使设备管理适应不同产品的加工要求，其机构设计是关键。产品不一样，只要改变设备的附属机构，就可以用于其他用途。

生产能力应留有适当的余地，以应对需求的增加或减少。对于生产线的布局，应使用弹性高、易于增减产量的设备。设备的夹具、模具或工具应易于更换，以减少生产暂停时间，提高生产能力。

七、班组长控制成本的方法主要包括哪几个方面？

1、做好成本的预算和控制

生产过程中成本预算是直接的、具体的预算，包括材料费、机械设备消耗、人工费。班组的人工费包括班组成员的工资、奖金、福利等。工资通常是固定不变的，奖金和福利的支出可以从预计产品生产以及市场销售情况来预算，这也是可以变化的人力成本，如果企业生产得好、经营得好、销售的好，企业员工的奖金、福利等就会增多。

生产过程中有没有材料的浪费，材料的市场价格变化是不是过大。对材料成本预算，除了对主要原材料的统计，还要把辅料以及不可避免的边角料统计在内，另外，原材料市场价格变动，经常会发生与预算价格不符的现象，这就要求在预算过程中一定要考虑原材料的市场实际，如果市场价格变动过大，不能准确地预计出原材料的价格，可以按周转材料预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。

生产任务目标细分首先把生产任务的总目标看成是由机械设备的投入、原材料、劳动力的组合体，然后分别把这些细分目标再组合，通过细分和组合预算出成本的总支出。

2、控制好成本

成本费用的支出决定产品的价格，而产品的价格决定产品在市场中的地位。所以企业全体员工应高度重视成本费用的支出，尽可能地“节能、挖潜”把产品的成本降下来。

建立资源消耗台帐，把成本与生产进度时时联系在一起，如果成本与进度有偏差，就要认真的分析，找出问题所在，及时更正，把成本控制在预算的范围内。

在生产过程中产品的质量取决于产品的工艺流程和操作人员的技术和技能，所以在预算产品的质量成本的时候一定要加强管理费用和员工的培训费用的支出。

(完)

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