如何进富士康不被坑 从入门到精通需要多久

富士康每年招菁干班，好几千。第一句话最想问：富士康怎么样？能不能学到东西？

我在这里待这样久，大概也没特别搞清楚这家公司，每当我收到一封发错的邮件，打开里面附件一看，居然看到一堆我不曾了解的术语时，这种感觉就愈发强烈。富士康，实在太大，大到难以想象，子公司多，事业群多，部门多，人多，同名同姓的也好多，多到经常发错邮件这种。随随便便一个部门，比外面一家公司人都多。富士康是全世界，最大的代工厂。它的前总裁是郭台铭，现任总裁是刘杨伟。

一、郭台铭和他的帝国

富士康的母公司在台湾，鸿海集团。鸿海董座郭台铭，台湾首富，富士康总裁。一个脾气火爆的产业巨擘。同时，也是一个六十多岁能还生娃，精力旺盛的老人。生娃全公司发喜糖。今年2020年，郭台铭满70。他已经退休。

鸿海公司，最早做电视旋钮，就是黑白电视换台时的一个小配件。旋钮是注塑件，就是往模具里面灌胶。模具成本高，郭台铭想到，要自己做模具，这样不仅可以卖给别人用，还可以自己用，简直完美。他说:模具是工业之母。

说干就干，代工赚得的一点钱全部投资买机器，打算自己生产模具。起初亏钱，亏到毛都没有，小孩没钱吃奶粉，嗷嗷待哺。索性，还是渡过难关，熬过最艰难的时候，一步一步赚得第一桶金。

后来，世界产业格局风云突变，半导体产业兴起，集成电路以摩尔定律的速度飞快跃进。美国悄悄开启了一场科技变革。组装电脑开始兴盛。

郭台铭敏锐地发现计算机将井喷式发展，最后进入寻常百姓家。于是他开始做电脑连接线。如同做电视旋钮的套路一样，做了连接线之后，又开始做整机代工。他夹着皮包到美国，成功游说IBM成为了他的客户，慢慢的，世界上其他的PC大公司都成为他的客户。

继电脑之后就是移动终端的迅猛发展。无论是1G时代的摩托罗拉，还是2G时代的诺基亚，都是郭台铭的客户。

2007年，乔帮主想做一款改变世界的手机，他第一个想到的，就是在代工领域声名鹊起的郭台铭。

这种没有按键的手机，当时没人做过，工艺全部要重新研发，困难很大。郭台铭看好未来手机的变革版本，为了得到订单，果断接下这单生意。

当时主导iphone开发的是后来C次集团的副总裁，徐牧基。这个人一度主宰富士康近70％的利润源。大有功高震主之势。后来由于种种原因C次被拆分。

听老员工说，不知道真假与否。

第一年开始做iphone，富士康亏4亿。

第二年盈亏平衡。

第三年iphone3GS开始盈利，赚的钱全部发奖金。据说徐牧基发奖金极其大方，应该因此得名。后来，徐牧基掌管时期的C次，加薪也一直是引领富士康。2016年老徐退位前，还给大家送了份大礼，C次集团普调薪资，大部分幅度20%～50%区间，据说，这次调薪幅度属富士康有史以来第三高。

第四年旷世之作，iphone4诞生。富士康在代工领域成为无人能敌的王者。

这中间的故事伴随着半导体产业而生，一路从美国的硅谷，到日本，到亚洲四小龙，到深圳，再到大陆中西北部各省市，北京、廊坊、天津、晋城、太原、武汉、郑州、济源、兰考、鹤壁、成都，富士康科技园拔地而起，百万大军逐渐形成。郭台铭用三十年的时间，成就一家120万人的集团公司，登顶世界代工霸主。出口全国最高，世界50强，年营收破1.5万亿人民币。

郭台铭说:一流的客户，二流的设备，三流的管理，四流的人才。富士康几乎是全球用人最不看中学历的五百强。反正就是拼，谁能干出品质干出产能就谁上。北伐，西征，东进，新厂区，一切都是新的，组织庞大，人手不足，有一点资历，稍加培训就是领导。产品开发的时候忙到没办法吃饭，都是就地吃泡面。据说那时候仓库里堆满泡面。大扩张的年代，产生了一堆传奇，初中高中毕业，三十几岁，一路干到掌管万人事业处的部门主管，不在少数。

机遇挑战并存，当年跳楼事件发生，舆论都以为富士康不行的时候，郭台铭挺出人意料的度过难关，并实现向外省扩张的战略。那时候进富士康的，因为公司非常赚钱，而且晋升制度也不是特别完备，反正就是猛升。这也就是富士康为什么现在大多数主管都是10年前后入职的重要原因。

二、富士康的组织管理

一家公司的管理体系，总和创始人的个性息息相关。郭台铭是一个人从车间里面摸爬滚打起来的，他了解生产管理，非常注重效率、品质和成本。

为了让整个公司围绕生产去运转，专门设计了一套基于分工和服务的管理机制。

1.首先把生产和职能部门分开，但是又相互融合。

职能部门专职做计划，生产部门主要做执行。同时，为了避免计划人员闭门造车，又在制造部门成立统筹部门，同时为了鼓励生产人员参与计划，建立战情机制。

2.按照产品线分企业群组

每个事业群专注做自己的产品，做到极致。

做手机的就专门做手机，做服务器的就专门做服务器，做电脑的就专门做电脑，做游戏机的就专门做游戏机。

基于以上原则，富士康集团下面再分十二个次集团，次集团以字母区隔，有一个字母的，如:A次、C次、I次等，也有两个字母的，如FG次集团；

次集团下面分若干个产品群，比如CAA产品群等；

产品群下面分若干个事业群比如iPEBG事业群；

一个事业群基本上就是一个业务实体，才有熟人社会。

3.事业群可以理解为一个公司

富士康是一个众多公司的集合。通常，事业群和事业群之间是没有业务往来的。它们是单独运作的实体。也就是，虽然都在富士康上班，有可能老死不相往来。

只有细化到事业群层级，同事业群各部门才会互相有工作交集。

富士康的事业群下面，按照职能不同分若干个产品处，比如总生管企划处，负责生产计划，资源协调等，人资总处负责人员招募，员工培训，升职加薪等，制造工程总处负责工艺开发。产品处下面分若干个总处，比如华中制造总处；

总处下面分若干个机能（或制造）处；

机能处（或制造处）下面再是中心（或厂），

中心（或厂）下面再是部，部下面再是课。

课下面再是组，组下面再是班〈或线〉。

以上就是富士康的组织架构。

基于这种框架，员工被因所从事职务不同，被划分不同等级，拿对应等级的工资和奖金。

三、公司职业等级

富士康的职业等级分为“技术等级”和“管理等级”。

技术等级，内部称为“资位”，分为两类：作业员等级和工程师等级 ，简称：员级和师级。员级包括员1到员3；师级从师1到师20。员级经过考核，在达到规定后，可以提为师级。各级别自下而上排序关系是:员一、员二、员三、师一、师二、师三、师四、师五、师六、师七、师八、师九、师十、师十一、师十二、师十三、师十四、师十五、师十六、师十七、师十八、师十九、师二十。集团副总裁、总裁不归入等级划分中（也就是20级别外）

管理等级只有管理者才有，等级越高代表管理能力越强。需要经过公司认证部门认证，由人事部门作业，加进人事系统。

管理职自下而上排序为:课长、专理、资深专理、副理、资深副理、经理、资深经理、处长、资深处长、协理、资深协理、副总、资深副总、执行副总、总经理、执行总经理、副总裁、总裁。

管理职代表着管理能力，但不一定代表管理权力。所谓管理权力是指确实在管理一个组织，是这个组织的Leader，这个权力是部门主管给你的，一定层级的主管同意就OK，不需要经过程序认证，也不会加进人事系统，但是因为没经过认证，所以是没有待遇的，在公司内部把当前实际的管理权力〈职务〉称为“现职”，比如你的管理职达到“副理”级，但是，你只管了一个“部”，你的现职就是“部级”，如果你管了一个中心，那现职就是“中心级”，如果管了一个处现职就是“处级”。依据管理职就高不就低的原则，如果一个组长管理一个课，通常叫他“课长”；如果一个课长管理一个组，通常还是叫他课长；同理，如果一个课长管理一个厂叫他“厂长”，如果一个专理管理一个部叫他“专理”。所以，因为现职和管理职的差异，实际上，会存在低管理职管高管理职的一个情况。但是，这种情况不会太普遍。

刚进来的无工作经验人员，技术等级定义靠学历评定。统招大专生：师一统招本科生：师二统招研究生：师三均无管理职。

为了避免管理人员不懂技术情况发生，一般情况下，会对管理等级加上技术等级的限制，比如，达到一定技术等级的人，才能提报某个等级的管理职。对应关系如下：课长对应资位：师5~师6专理对应资位：师6~师7资深专理对应资位：师8~师9副理对应资位：师9~师10资深副理对应资位：：师10~师11经理对应资位：：师11~师12资深经理对应资位：：师12~师13协理对应资位：师13~师14资深协理对应资位：师14~师15副总对应资位：：师16~师18资深副总对应资位：师17~师19总经理对应资位：师19~师20

以上，不包含现职的部分，现职取决于老板让不让你干，如果老板赏识你，即使你只是没有管理职的师二，当课长也是可以的。只不过，你拿的工资和普通师二是一样的而已。〈不过年终奖会多一点，但是，还是没有挂组长管理职的组长或课长高〉

富士康的薪资结构：基本工资 加班费 双节奖（端午中秋） 年底双薪 绩效奖（按照主管给你评的年度绩效等级，还有事业群的效益）

三、公司运作〈置系统〉

富士康是一家非常注重流程管理的企业，凡事必有流程。大到组织分工，小到事物处理，都是流程视角。

整个集团就是以事业群为单位，按照流程来设置组织的，比如：市场研究-〉产品开发-〉生产制造-〉出货管理-〉售后服务这一流程，对应的部门就是市场部门-产品开发部门-制造部门-交货管理部门-售后服务部门等。因为市场研究又分为客户研究，竞争对手研究和产品研究等等子流程，所以，每个子流程在市场部门内部又会去对应不同的中心-部-课-组。其他部门也是一样的逻辑。

当流程细分到“组”一级的时候，就是比较偏向事务处理的具体工作流程了。比如产品开发处的某中心某部某课的自动化设备开发组，这个组的主要工作职责就是设备设计。

那要怎样设计呢？可能要经过下面的流程：需求调研：对接产品设计组，获得产品规格；对接企划部门，获得出货量；对接IT部门了解现行接口协议；对接一堆相关部门了解相关需求。需求分析:经过分析之后，制定电控方案-模组方案-机构方案进行成本评估，计算效益和投资回收期进行交期评估，做milestone巴拉巴拉一堆报告需求设计:画图，讨论，修改，确认，再修改方案实施:写代码-找对应单位去生产〈各种开会〉……调机测试验收维护等等一条龙服务。

每个组会定义不同的岗位负责不同的具体工作，这个工作透过流程传导到整个事业群的一级流程里去，去实现组织目标。

至于，到底怎么调机，怎么维护，怎么设计，怎么写代码，怎么评估时间，怎么评估效益，怎么开会，怎么验收，则是属于这个组里面专业知识的范畴了。其他部门也类似，各个部门都有各个部门的特殊领域。

以上，大体上就是富士康的流程机制，透过类似的机制，这座庞大的机器，每天源源不断的生产出大量产品，销往世界各地，出口量全国第一。

当然，也正是由于流程管理的完善，其实，许多非常技术性的事情，在富士康内部已经变得很简单了。所以，许多离开的人才会认为富士康学不到东西。

四、关于在富士康学习

富士康的强项在制造，首先要对这个有兴趣才行，没兴趣，基本就会非常无聊，啥也看不出来。有之非有，存在着的无。

兴趣驱动发现，有了发现的眼睛，才能层层剥开富士康标准化面纱之下的精妙学问。比如进去车间，当你有了一定经验之后，就会发现那里简直就是知识的海洋。人机料法环，几乎处处都是学问。全世界一流的设备，细如发丝的精密刀具，和玩具一样精巧的治具，它的小部件里面还有小部件，层层嵌套，透着金属的白色光泽。还有，视觉量测机台、多轴机器人以及解决各种疑难杂症的工艺方案，以及各种分区，划线，工位，都是经过设计。找准其中一个点细看进去，联系联系理论，就会有一种原来如此的感觉。

当然，还有一些生产运营的管理层面的东西，也是颇值得学习的。比如，富士康的所有资源都是编号管理，大到楼层楼栋，小到物料、治具。你说，这到底是谁想出来的规则。他们又是怎样保证不重复？防止伪造？顺藤摸瓜，其实不难发现背后是有一套数据标准化体系在支撑的。

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