男装定制店经营模式（男装周这回我们得严肃地聊聊）

Retail从来都不是听起来sexy的行业。

零售是一个太大的话题，从购物中心到百货，从品牌连锁到私营业主的独立门店，从大型超市连锁到社区型小型便利店，处处都是零售，处处都有零售。

利丰集团2015年3月发布的 “China retail - Department Store Re-invented“指出，根据商务部发布的内地零售业2014年第三季度数据显示，百货行业增长率为6.6%（见下图表1）创历史新低。同一报道指出，根据CCFA（China Chain Store & Franchise Association）在2013年4月发布的，对内地排名前50位的百货连锁统计数据显示，尽管其2013年销售总额已达6，411亿人民币，但其门店扩张增长率仅为0.4% ，这表明零售百货行业对新增门店计划表现得极为谨慎。

这里的数据必然又把这一问题甩到我们面前：零售真的已死？有机增长已经完全无法实现？如果无法再以拓展新门店的方式实现企业增长，在M&A都已经大量向境外转移的年代，在电商海淘、奥特莱斯、超市大卖场零售商与之集体争锋的年代，线下实体零售只能转战O2O，或与良莠不齐的线上平台同分一块蛋糕？这是唯一一条道路可走吗？

以商业地产为终极目标的零售到底是不是好零售？

商业地产的诱惑究竟有多大，对非业内人士而言可能比较抽象。举个简单例子，如果某地产公司拿到一块商业用地，它便可以在这块用地上规划不同的项目，最快速的增值办法是建购物中心、百货公司、引进国际酒店连锁，再配套以相同定位的写字楼或者商品住宅，公共空间，娱乐设施等，也就是我们常听到的“综合体”。

在项目投入使用后的5-10年间，除了租售收入以外，如果以单纯零售为列，零售体收入与地产收入比例仅为3:7。

购物中心与百货公司是完全不同的概念，从设计到品类，从市场推广到运营管理的一切是完全不一样。这就要从商业模式说起。二者在国内均采取了相同的商业模式“联营制”和“租赁制”（Concessionary）。严格意义上的concessionary是指“联营制”，对品牌销售额进行百分比扣点，在国外百货行业也是非常普遍的商业模式。不同的是，国外百货行业已经没有“租赁制”一说，国内所谓的“租赁制”其实也只是实行“租金与扣点取高”的商业模式。同样以利峰集团2013年11月发布的“China Distribution issue - Department Stores in China"为例，研究以百盛、银泰、香港新世界百货、南京金鹰集团旗下百货连锁为案例，虽然纯“联营制”商业模式在这些百货内部占比并不高，但其收入的90%均来自于“联营制”

如果说“联营制” 在百货行业是非常普遍的商业模式，从上面提到的国企项目不难看出，他们梦寐以求的“宇宙大牌”无一例外会以这种形式入驻项目，成为Shop-in-Shop，于是百货公司就再一次购物中心化。

然而，定位高端奢侈品的购物中心与百货公司就一定能让商业地产飞速增值么？过去10年间，宇宙大牌入驻国内商业地产项目扣点率非常低，今天亦有逐渐上升的趋势，这是好的，说明业主方越来越强势，地产商品牌效应越来越好。以某著名宇宙大牌为首的国际一线品牌曾一度保持在国内扣点率2%的世纪局面，除此之外，品牌更是可以要求长期免租、上亿装补，甚至反保底。比如，每个月销售业绩达不到销售目标，品牌可反过来让购物中心或者百货公司补贴差额。

在以商业地产为终极目标的零售环境驱动下，宇宙大牌带着与生俱来的牛逼劲儿，却又毫不免俗的过了一次又一次毯星瘾，品牌领导视察二三线城市项目时出现了锣鼓震天，仪仗队位于红毯两边迎接的局面，可谓泰极否来。十年后，宇宙大牌们over expanded, 陆续关闭在内地不景气的门店。欲速则不达，奢侈品牌本是“稀有成就需求”（法语中的：rareté créer la cherté），快速扩张只会让品牌越来越亲民(Accessible luxury)，与奢侈品本身的理念背道而驰，这自然是另一个话题。

所以说，即使购物中心与百货公司定位奢侈高端，也会出现“同质化”严重的 "Luxury Ghetto" （即品牌齐全、奢华却毫无人流量的“贫穷”局面），消费者对品牌也见怪不怪了，全新的商业项目也会越来越难实现商业地产快速增值的要求。

其实，如果项目够好，宇宙大牌是极其愿意入驻的，一方面从零售(Retail)与批发（Whosale）的利润率来说，宇宙大牌更愿意从事零售而非批发；另一方面从项目的复杂程度、人流量和成本来说，入驻购物中心与百货公司虽有扣点，人流量远远高于独立门店，成本却远远低于设立独立门店。独立门店往往成了品牌形象与文化展示的窗口，以及与少量忠诚度极高的优质本地顾客的线下纽带。

在今天，一个全新的地产项目能招到10个以上一线奢侈品牌的购物中心与百货公司可谓凤毛麟角（品牌副线与品牌部分产品为国内代理商负责的除外），项目也必定是由著名零售设计大师或事务所亲自操刀，而背后定有出色老板与专业团队，而他们，十有八九又总是港资或者是外资零售商。

也许有人会说，并非所有商业地产项目都要定位高端奢侈，亲民中端项目才更符合内地情况。的确，上面提到购物中心和百货公司都是地域性特别强的零售项目，而大部分时候在国内是“家庭式”或者“群体式”的客户行为。那亲民项目又是怎样的呢？

我有一位招商行业的好友，他跟我说他和他的同事们每天都要面对这样重复的问题：“你们给的位置在几楼？在哪个品牌旁边？”于是，做招商的朋友们苦不堪言，位置这么差，规划这么烂，我怎么招商？！“我只能在每天开会一排H和L的皮带的总们的带领下，晚上2点下班，第二天早上8点连牙都不刷地杵在办公室，改着领导要重做了8遍的PPT，打电话给胖夫人和格格这样的品牌——可就连他们都嫌弃给的位置不好！”

固然，并不是采取“联营制”的百货就不是真正意义的百货，只是如果继续采取这样单一的商业模式，传统百货业已经在零售行业的重新洗牌中逐渐体力不支，涌现关店大潮，逐渐退出竞争舞台。一边是靠对品牌进行扣点而争取90%销售收入，另一边是严重的同质化, 而运营成本却不断直线上升（2013年人工成本已高居总运营成本的59.6%，比去年同期增长18%。商业地产野蛮增长的年代过去后，带给我们对商业模式更深层次的思考，也对商业目的追根溯源：到底是为了商业地产而做零售，还是为了零售而做零售？

可以肯定的是，Objective决定business model，只有把零售做得淋漓尽致，靠专业的人来做专业的事情，零售商业地产今后才能稳定增值。就好比一场动机不单纯的婚姻总会走向bankruptcy，终究不能持久。在一次非正式的casual商业谈话中，一位带着接班的大女儿一起参观巴黎旗舰店的商业地产巨头，这位我见过的最优雅的地产人慢慢道出一句至今仍让我记忆犹新的话："We need to change, my generation is done, but for thegeneration of my daughter, it is a question of survival"。

一个好的线下零售应该在什么时候O2O？

“同质化”的反面是什么? 就是不同，Differentiation。一个成功的百货项目在今天必然要不同。 深究所有的成功案例会发现，一个好的零售必会同时具备以下几个特征：

一线选址

如果你身边有混迹商业地产多年的老油条一定会带着十足的牛逼劲儿跟你说：“Location, Location, Location”。的确，选址是项目非常重要的环节。在过去的野蛮增长与资源垄断的年代，任何location都可能被打造成功的商业项目，消费者都会买账，而如今，如果你还幻想自立门户、孤芳自赏的 “Build a destination” 更是难上加难，因为光能拿到位置与批文自然就很难了。Traffic成就转换率，如果你有人流量，必然是项目成功的先决条件。

宏伟的建筑概念设计

我曾经看过一个奇葩项目，定位并非高端奢侈，整体的规划完全按老板的个人喜好，从整体造型到内部装潢，包括管理制度中的各种疑问，均以老板对风水的要求与喜好得到解答。

一个符合商业定位与商业模式的设计，是项目成功至关重要的因素，这一点，是我职业生涯最难与国内地产商与零售商沟通的难题之一。

Eth0s上海买手店的店铺设计就是宏伟的建筑风格，冷静中带一点点禅意

Eth0s上海买手店

一个好的零售设计能化腐朽为神奇，把同一屋檐下的所有Location都变成Prime location，而Prime location必然是能见度高的位置，也都无一幸免被宇宙大牌们占据。但是，如何让A宇宙大牌接受最好的位置被B宇宙大牌抢过去了呢？这不可能，我是宇宙大牌啊，不然你们要答应我提出的商业条件啊，不然没得谈啊。

一个好的零售设计必须先有一个Key architectural concept, 是建筑设计上的，这是项目设计的重点。世界上有那么几家最著名的专业零售设计事务所，在国内众所周知的要属加拿大的Yabu & Pushelberg设计师事务所了, 除了零售设计，大师们通常也专注于专业酒店设计，谁又能说里面没有相通的道理呢？Yabu & Pushelberg在国内是高端买手百货连卡佛的御用设计师，而其在2008年法国春天百货（Printemps Paris）被德意志银行收购后进行re-positioning初期推出的“Luxury & Accessories”建筑概念，就是让同一屋檐下的所有Location都神话般的成为Prime location的天才设计。

“Luxury&Accessories” at Printemps Paris designed by Yabu & Pushelberg, photocredit Printmeps Paris

严格来说，大师级设计事务所只负责前面说到的Keyarchitectural concept，真正的storeplanning 是由另外的专业公司来完成，价格亦是不菲。当然，如果你堪比土豪中的土豪，也可以要求由设计师事务所完成从1到10的服务。

可是，虽堪比土豪中的土豪，可能有钱也买不到这样的设计，为什么呢？因为真正意义上的大师是带着对设计的尊重，与对商业结果的专业态度来工作的，就是所有人都知道却极其难落地的Professionalism (职业精神)。设计师如何保证设计的明明是大理石，却，被换作仿大理石地砖，明明设计的是LED屏幕却被电视机代替？可谓宁缺毋滥，何必为了一个不可控的项目毁了一世英名，还有与优质客户的长期关系呢。这就是为什么有宇宙大牌，拥有不论在世界各地的任何一个城市开店，都将总部原班人马派到世界各地去进行施工装修的业内神话。

Offer符合区域特质的品类与品牌组合战略

关于买手的内容，请参见Esquire前两日发表的关于买手的专栏文章。

强有力的品牌打造（Branding）与市场推广 （Marketing）

一提到市场推广，国内传统百货最常用也几乎是唯一的市场推广手段便是积分，购卡打折，满1000送100。消费者永远算不过精算师，久而久之也就疲倦了，在相同的商业模式下，独立品牌推广全靠专柜销售短信、电话，在反腐败的大环境下出售购物卡业绩直线下滑，百货本身也离终端顾客越来越远。

我的一位就职于香港某顶级商业地产市场部总监的好友问我：“我们是购物中心，很难做CRM，你觉得购物中心也可以做CRM吗？” 这是一个特别专业的好问题。过去也有国内的朋友问过我：“你们是做百货，为什么会有媒体部？” 然而，媒体部只是强大的市场部团队的一个组成部分，一个零售商也可以，也必须像运作品牌一样树立自己的品牌形象，使用marketing里的不同方法（线上和线下）来打造零售商品牌的市场能见度与品牌可信度，使品牌同时成为强有力的无形资产，也在招商时形成更强势的零售品牌。

很多购中心与合资百货公司完全认识到了这一点的重要性，看到国外购物中心与百货公司都在中庭与非零售区域设立节日装置，但是一落地却是隔靴搔痒，极其廉价尴尬。原以为管中窥豹可见一斑，其实只是盲人摸象而已。

无可挑剔的服务与严格的零售执行

我有很多Marketing的从业朋友，无论是服务于零售商或者品牌，他们从来不去门店。这是极其可惜的局面，因为一切均于门店发生。我所见过的宇宙大牌CEO很多从最好的工科学校毕业，学习数学专业，然后从一线门店做起。我也曾经在巴黎蒙田大道的某宇宙大牌碰到每周末必去零售门店巡店的法国首富，再次证明一切均发生于一线。再好的选址、设计、商业模式，再独一无二的品牌与产品组合与强有力的专业市场推广，最终都要落地，都需要服务于终端顾客。

一方面能在门店提供无可挑剔的专业服务，另一方面具备严格的零售执行力，才能说能真正给终端顾客提供了“体验”。面对国内年轻化与流动率极高的零售从业人员特质，管理者需要既具备专业零售知识与管理能力，又同时具备强有力的个人魅力才可能建立一支专业的团队。在真正尊重从业人员的同时，科学设立零售团队绩效机制，提供从业人员职业培训计划与上升空间的机会，才能实现真正的严格零售执行德勤（Deloitte）近期发布的“Global Power of retail 2015”研究中，全球最优秀前250名零售商中，香港屈臣氏集团为大中华区首位入围零售商，排名为第51，行业类别为便利店/药妆店（drug store/pharmacy）。其他入围内地零售商如苏宁(59)，国美(69)，华润集（78）京东（92）也分别为超市（hypermarket/supermarket/superstore），涵盖线上零售的全渠道专业电器类（Electronics Specialty）和纯线上零售商（non-store）。内地排名第一的百货连锁大商集团排名为第179，为首位进入排名的以百货行业为主的零售商，与排名第34的美国最大百货集团梅西百货（Macy's）仍然有很大的差距。

虽说百货业地域性非常强，每个城市的不同商圈都可能导致百货整体定位与内容的调整，更不用说是进行跨国对比,。然而，成功的道理总是一样，如果既能看到现象又能看到本质，零售业必定不会就此销声匿迹。因此，线下零售业要不要转战线上？首先，我们离将线下零售做到极致还有很远的路程，线上必定是企业扩张加速跑起来的下一步。其次，如果能分清楚全渠道与O2O的区别，必定会在企业战略与资源分配上做出合理规划。最后，以互联网从业人员为主导的线下零售商转战线上，会出现目标与结果的断层，亦或是一场醉翁之意不在酒的商业意图。

策划/陈博 文/Cécile Zhang

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