真实的hr是什么样的（专业的HR是什么样的）

专业的人力资源是啥样的，也许你见过，也许你没见过，无论见过没见过，恐怕你说不出来。

其实我赌看到这篇文章的人，3/4应该都见过有能力的HR，但也至少3/4的人没见过专业的HR。

为啥呢？

因为真正的人力资源管理兴起没多少年，就跟心理学似的，才刚刚从前范式科学被认可为科学，仍百花齐放的人力资源领域，充斥了各种噱头的管理概念，管理形式也在不断裂变与重组，人力资源从业者的专业性并没有理论上的定论。

但我们可以肯定一点，在如今高挥发性、不确定性、复杂性、模糊性VUCA时代，人力资源也不能豁免，面对模糊和快速变化的市场环境，人力资源对企业发展承担着从未有过的重要责任：

既要抵御激烈的人才竞争满足企业发展对人才的需要，

又要应对具有我国特色的高水平社会保障负担，

还要能从员工的心理指标入手提高人力资源的敬业度，激发员工的动力，提供人力资源效能，（兄弟，这可不是说着玩的）。

将是一个长期不变的考验……

大部分的HR都在抱怨人力资源不被重视，哥们，你错了，是你不被重视，如果HRD在总经理办公会上被训了个狗血淋头，这还不足以说明人力资源很重要但你不够专业没有达到老板预期嘛！

老周试着结合德鲁克、明茨伯格、尤里奇和合益的一些观点，来讲讲专业的HR应该是啥样的。

一、精通业务

不懂业务的HR，是无法扎根的浮萍，可得一时灿烂却成不了参天大树，你谈些敬业度、组织氛围、继任者计划之类名词有模有样，但业务部门老板一句话“不接地气”就把你怼回去了。

所有公司都是非常重视业务人员的，因为他们是企业营收的创造者，换句话说你的工资就是人家挣回来的，人家当然不乐意风餐露宿出差回来还被你拽些有的没的在这胡哔哔，谁甩你脸看。

只有懂得企业所处行业竞争情况、企业经营模式、组织结构、发展周期、客户分布等等，以及更加隐蔽的权利结构、组织氛围和人员背景，至于生产企业你连工艺流程都得知道，这样才能和业务部门老板开心地坐在一起沟通，才有可能做出科学合理、恰当适用的解决方案，才有可能得到业务部门和公司老板认可，取得好的结果。要不然强推文件就如一纸政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，谈什么落地执行呢~

所以HR得有经营意识，而这点能做到的，呵呵，由于许多HR都很清高，认为自己是管理人员，这点并不乐观呢。

二、洞察人心

HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。

一般公司不会让HR新手写管理文件，这都是职能经理或COE的事，为啥呢？你写个干部选拔文件，看似科学有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作会上定的调子如出一辙呢，怎么不得给打个90分。

哥们，要真按你写的来，人力资源总监的饭碗恐怕就不保了。

你的唯绩效考核分数论万一出个意外选出来老板不喜欢的人怎么办？

你的学历门槛一下子打击了一帮老员工，合着人家打了天下现在后浪起来不带人家玩了是吧？

你的民主测评要是把咱董事长三姨夫的小舅子的妹夫的亲外甥给卡住了怎么办？

所以说，想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。

现实中真有这样的HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心，当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本，我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。

三、权衡决策

有从业经验的人知道，我们关于人力资源的政策与决策，往往没有错对之分，只有适合与不适合之分。

为啥呢？

相比在销售、生产中有着一些公式，比如投资机器能够提高多大效率，改善工艺能提高几个良率，增加渠道返现能够提高几个点销售，降价促销能带来市场占有率提高几成。但人力资源是没有这样的公式的，虽然我们有一些常识和经验性认知，但这堆积到一起并不能形成一个影响链条。比如，涨工资能提高敬业度吗？提高学历门槛能找到更有能力的吗？加大培训能提高员工技能和管理人员素质吗？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是个妄自尊大的HR小白了。

没错，HR就是在这样一个充满了各种变数的因变量和自变量之间做出权衡，在老板的压力和员工的期望间妥协，修修补补，拿出一个权变的结果，使得真理得以声张，长短期利益平衡，各方给予认可，方案才能够切实可行。

这，并没有那么简单。

原因是：你得懂得各种因变量和自变量，还能避开市场上鱼龙混杂的砖家们的忽悠，找到一条路。就比如说，公司想要降低员工离职率，你做了个员工调查，发现大面积的员工有离职倾向，原因有三，平台小发展机会小、薪酬涨幅小不具市场竞争力、工作内容单一感觉技能上难以成长。你看看，问题了解清楚了，你是要建立员工多序列发展通道、普调薪酬或增大浮动部分还是要轮岗/授权以提高工作丰富度呢？

这三点孰前孰后、孰轻孰重？即便执行，人工成本可以随便加但公司这几年的效益还有预算吗？轮岗就能随便轮吗会不会影响生产和销售业务？

一想到这些，是不是就开始头晕了？所以成熟的方案是我对ABC三个方案前因后果了然于胸，权衡轻重，选择了A。我知道B虽好，现在上马可能带来一连串其他效应，得慢慢来。而不专业的HR可能这么想的，我靠，你看人家隔壁公司就上马了B项目，咱们要不上一个，老板会不会说我不注意学习，员工会不会说人力资源不作为，一拍屁股上马B项目~

所以同样都是做，其中还涉及到了，到底懂不懂，是规划还是被动，你知道后期带来什么影响吗？

四、战略规划

无论什么职位，选对工作方向一定比把一件事做好更重要。

一个地产公司的朋友问我，现在处于业务淡季，应该做些什么，她现在正在做一下福利方面的规划。

我说你做的很好啊，应该做的就是人力资源规划。她说，我觉得那些词好高端我就做好人事管理就觉得已经不错了。

我说，你其实早就在做人力资源规划的事情了，比如上次你给我说，办公室空间不太够用看看以后员工坐哪？还有公司的女员工比较多，可能会有一波生育潮需要做一次梳理看看留谁踢谁你这都是人力资源规划啊。

不要被战略人力资源管理、人力资源规划、培养体系、人才梯队所吓到。也许你的公司没有这些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如发现员工离职率最近较高，就开始调查离职原因，发现是因为公司缺少发展机会导致的，那么咱们看看要怎么打通发展通道吧，比如设置一些专业技术序列，设定多维发展通道。

比如发现客户满意度不高，据了解，原来销售岗员工面对比较长的产品线链条，知识不够巩固。没问题啊，根据员工所属领域、面对客户的差异性，设定一些针对性的销售技能和产品知识课程大纲，开设公开课，然后让员工根据自己的弱项进行自主学习。你看，你这内部知识管理体系和学习地图都出来了。

再比如，你们老板不是说了3年规划吗？以当下的业务模式，那么大的销售额需要多少销售、多少市场、多少售前售后技术支持，而这些人员按现在的营业与支持的对比，需要几个人力、行政、财务？再单说销售，面对3年后翻几番的业务量，销售团队增加几倍，销售部可就不是“十几个人,七八条枪”了，得形成梯队，有总监、有大区经理、区域经理，问题来了，现在的人需要培养哪些能力、怎么培养？现在这些人有发展潜质吗？如果没有，是现在招聘培养还是猎头空降？竞争对手那怎么样，是不是可以挖几个过来？

OK，一个虽不高大上，但贴合实际的逻辑严密的人力资源规划就出来了……

而这，又刷了一大批不专业的HR下来。因为我看到很多HRD，根本没有这个意识。

除此之外，HR还要要关注那些看不到的东西，比如企业文化、组织氛围、敬业度，未雨绸缪、近虑远忧都考虑到，才能在企业业务和组织发展的时候，管理不会掉队。

再看看你见过的HRD里面，有几个能算的上专业的？

五、HR有哪些出路？

简单说，两条路：甲方乙方。

甲方

1.1 HRVP/ HRD

不同公司名称不一样，从人力经理、人力总监、人力副总都有叫的，基本上这条线是比较正统的发展，按部就班、不偏不倚。在一个公司混的年头够久，是有机会熬到这个位置的，熬不到也没关系，大众创业、万众创新的时代，总是有那么多的初创型企业，选一个跟着他一起成长，过几年你也是上市公司的HRVP。

1.2 CEO/ VP

成为业务副总或总经理的我也见过，但都是从业务出身的，你说学人力资源出身一直干人力资源，最后去做业务副总的有没有？

这种配置风格在国企是非常盛行的，但囿于人力资源科班出身大多还没工作多少年，比较少到VP这个位置，所以HR科班出身的几乎没有，如果你是从业务部门调到HR部门，再经历一系列纵向和横向晋升的，还比较有戏。

1.3 COE

这个职位很好玩，代表了一个公司的人力资源专业水平，算是in house的consultant，对应的咨询顾问则是是service HR，二者经常跳来跳去，很多咨询公司看重COE的专业性和实践经验，很多公司招聘外部consultant看重他们的方法论和阅历。

当然一部分企业并没有明确的COE，这种情况下，HR的Function Manager是准COE啦，不要以为这个位置小，其实在很多大的企业做到一个领域的精专的大牛也大有人在，拉出去秒杀一批HRD。

乙方

2.1.管理

很多国企出来的HR会靠积累(这个积累可不只是认识，你懂的~)的人脉来开一个人力资源服务公司，有的人开咨询、培训类，有的开服务类如人事代理或劳务派遣，反正傍个干爹有肉吃，靠着一个央企分子公司就能滋润地养活一个小公司了……如果只是靠专业性开拓市场比较难……你看合益都被光辉国际收了就不要谈专业主义的发展了，这是一个寡头合并同类项的时代……

2.2.咨询

2.2.1 管理咨询

从COE跳到这里的比较多，小红叔叔我也是，我认识很多有一技之长比如专业背景、数据分析能力等等的，进了tie2-3的国外和国内咨询公司。因为管理咨询和内部COE的高替代性，有人就拿这个当跳板，先consulting几年，再找个好的甲方落下脚跟，认识几个最后又到成功回归甲方怀抱，进入金融地产业的Consultant~

2.2.2 研究者

这样的人比较少，至少在现在是比较少，为啥呢？扩招带来的学历通胀，导致你要不是个博士都拿不出手。但凡个学校招聘讲师都得要求你是doctor degree的，当然早些年进入学校的人另当别论，比如人大老人和北大光华的有些研究员和教授，看看履历，都是做过人力资源（人事）的~

即便到现在，我认识俩朋友也成功从企业跻身大学研究员序列，拿着博士后津贴写着书在外面讲着课，飞来飞去悠哉悠哉……

2.2.3 培训师

这个就不说了吧，有先当上HRD，出去做培训师的，也有毕业一两年不到，人事还没摸到皮毛就进入培训公司被批量塑造成培训师的。

这个行业鱼龙混杂，见过一个30出头的培训师，号称自己博士骗骗人也就算了，还说自己在HR某个领域研究了10几年，大叔我掐指一算，哟呵，感情你15岁从蓝翔毕业就开始搞研究了，看来是民科青壮派带头人啊~

扯远了，基本上市场人1/2的人力资源领域培训师都是HR出身的。这个行业进入的门槛不高，加上培训公司实在多入牛毛，所以机会满地。

还有什么吗？

对了，还有个富二代，干了两年HR去国外开农场去了，这样的不在咱们之列，咱这里面主要讲的是达到一定专业程度后的发展。

才疏学浅，讲的不到的，还请各位官人包涵~~，同时欢迎各位留言讨论

本文作者：小红拖拉机

—End—

,