如何完善sop制度（如何高效推动SOP的执行与落地）

1目标（做什么）

高效地推动SOP的执行与落地。

SOP是指StandardOperation Procedure，标准作业程序。

是指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。是一种以文件形式描述的过程中的操作步骤、应遵守的事项或规则，是对过程程序中关键控制点的细化和量化。

2 目的和意义（为什么要做）

几乎做任何事情，都有其背后的目的，不论是否意识到这一点，但基本都无一例外。

假定大多数人可以看得懂“高效地推动SOP的执行与落地”是在做什么，其中除了SOP需要简单解释一下之外，其他4个词“高效”、“推动”、“执行”和“落地”，每个人都有相对一致的基础理解，但连在一起，就注定不同人会有不同的解读，甚至疑问。那么，我们接下来对做这件事的目的进行简单的分析。

我们可以思考这么几个问题：

1. 为什么需要SOP？推动SOP对我们来说有哪些好处？（意义）
2. 为什么需要“推动”SOP？
3. 是否需要“高效”推动SOP？

2.1 为什么需要SOP？2.1.1组织需要 战略导向

之所以需要SOP，可以说其目的源头在于组织发展需要，是组织战略导向的结果。关于组织战略的推导过程不在这里详细论证，而是结合已确定的目标进行分解，帮助理解目标以及背后的目的，从而更好地贯彻落实。

组织的发展如同人的成长，人在幼年、青年、中年等不同阶段有不同的特点，也对应有不同的需要，组织的发展也是一样。

暂且不考虑不同时势下不同企业的独特性，我们暂且选取一个相对通用的组织成长阶段模型为参考。

(1) 创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

(2) 引导阶段。这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

(3) 授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。

(4) 协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。

(5) 合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。

尤其当组织在创业阶段向引导阶段发展时，组织的扩大、决策量增多，职能部门/小组之间的协调问题越来越多，信息沟通变得越来越困难。因此需要将流程制度规范化、将职责范围清晰化。因此，建立完善的SOP成为这个阶段组织发展与变更的关键举措，其需求也极为迫切。

2.1.2 不止于此，合作共赢

如果仅仅止于此，相信流程SOP的推动一定不会特别顺利。不信的话，请往下分析。

在组织变革与发展中，对于推动者来说，不论有没有收到相关的声音，但毋庸置疑的一点，大多数执行者会关心这么一件事：“这对我有什么好处？”

不论对于变革推动者，还是变革的执行者，弄清楚这一点都至关重要：

• 对于变更推动者，如果不能够清晰地将这一点解释清楚、贯彻到执行者思想中（这当然很难），则将会难以避免地遇到一种隐形阻力，将无时不在，会持续消耗推动者的精力；
• 对变更的执行者，如果完全没考虑过、或者找不到对应的答案时，也将会是自己发展道路上设置的一道顽固屏障，会阻挡执行者发现发展道路上的机遇。

正如前边提到的，推动SOP其源头目的在于组织发展的需要，SOP的持续完善，是推动组织实现成长、升级、发展壮大的关键，这既是一种挑战，也是机遇。

组织的发展关乎每个个体的利益，这一点毋庸置疑，甚至可以作为“基本常识”，对于所有正常人都会明白。但是这里边最关键的一点在于：每个个体对“关乎”的相关性是否足够坚信，坚信的力量有多大。

“是否足够坚信”这一点为什么关键，先用一个不太恰当的例子，我们可以思考一下为什么传销对人的影响那么大，最核心的一点是“洗脑”，灌输思想，从而激发被害人潜在动机，因此也将“被害人”的执行力彻底激发出来，做出一些超乎常人的举动。再次特别强调这里不是宣扬“洗脑”的重要，而是借用这种反面案例的影响，“坚信的力量”、“动机”和“执行力”之间有多么强相关。

当提炼出“坚信的力量”、“动机”和“执行力”三个关键词时，其实已经不难理解了，有太多可以证明他们之间关联性的案例或者道理了。我们不妨从执行力的基本要素来分析一下。

影响执行力关键在于意愿、环境和能力，而影响意愿的主要是目标带来的愿望有多大、利益带来的动力有多大、危机带来的压力有多大。在一个成长发展期的组织里，压力是组织最不想采用的方法。因此，意愿/动机是成长发展期组织中，提高个体执行力的关键因素之一。

读到这里，应该能够理解这么一点：如果推动者和执行者不能清楚地认识到“推动SOP执行与落地”的目标和利益，就没有足够的动机，也就难以消除组织中的“隐形阻力”、以及阻碍个体发展的“顽固屏障”。

那么接下来，是否知道应该怎么做了呢？

对于推动者，如果觉得接下来就是要去“洗脑”，那么立场错了。

对于执行者，如果觉得接下来可能要被“洗脑”，那么格局小了。

2.1.3 个体需要 能力进阶

前边的介绍看清了意愿的重要，同时也提到过“组织的发展关乎每个个体的利益”——但如果只是劝自己相信，未免还是会觉得听起来很虚，还是像一句空话或者一个大饼。

为什么会觉得虚呢？因为“听起来似乎有道理，但实际又觉得很遥远”。这里的玄机在于“关乎”的相关性的解读。如果意识不到这一点，就一定无法建立意愿与实际行动之间的联系。

其实组织的发展与个体的利益，实际上远没有想象的那么遥远，而是将会切切实实地体现到每个个体身上。

回到组织发展本源上去看，组织发展与变革为什么是一种挑战。是因为组织在迈向新的阶段时，必将遇到一系列新的问题。

对于个体而言，

当组织在某一阶段内发展时，更适合个体能力的积累：从不熟悉到熟悉，从熟悉到更熟悉，从更熟悉到持续输出……

当组织在两个发展阶段之间进行转变时，也正是组织中每个个体能力转变、进阶的最佳时期：从技术的熟练到专业，从工作水平的高效到专业，或者从技术发展到兼顾技术与管理，从管理到领导，从领导到领袖……

我们以创业阶段向引导阶段转变为例。

引导阶段，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多。对于个体来说，不难发现，原本常对接领导的某类工作或决策，越来越难找；对于领导来说，需要决策的信息太多，只要问题不大、预估优先级不高，就先放一放，至于放到什么时候呢，优先级变高到不得不决策的时候再决策，毕竟优先级高的事情也不只是那么一两件。但当优先级高到不得不决策时，发现问题已经变大了，至于批评、临时改进已无济于事，只能帮忙救火，导致管理者越来越忙。

决策瓶颈，成为组织这个阶段不得不考虑解决的重要问题，创业者让位给中层管理（业界也叫职业经理人），产生建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

而对于中层管理者来说，做简单的事情和做难的事情，都将会消耗个体的时间。在有限的时间里，希望做哪些事，才能更好地发挥自己的价值，就严重考验了中层管理的管理能力。

如何更好地履行自己小组内的工作职责，更好地规划、协调、分配工作，这必然带来一系列新的挑战。

1. 需要考虑自己的时间用在了哪些工作上，在专业技能发挥和管理协调方面是否做到了平衡；
2. 哪些工作是更重要、对自己来说优先级更高、更能发挥价值的；
3. 哪些是需要进行授权、分配的；
4. 如何分配能够实现最优；
5. 专业技能或管理经验有没有办法更好地被复制或传承，从而进一步分解自己的工作，腾出时间处理更有挑战的任务。

当某些瞬间，能够有腾出时间去思考和规划这些问题时，说明已经意识到这些挑战中，并开始把握机遇挑战自己了。

• 组织的发展给你带来了新的问题，同时也提供了平台，任你发挥、施展；
• 组织的发展给你带来了挑战，同时也是机遇，在于你能否发现、能否把握；
• 组织的发展给你带来了利益，虽无形但存在，细心的你，会发现它深入到每个个体工作日常的点点滴滴，它在每一次的忙碌中，在每一次的不爽中，每一次改进欲速而不达中……

因此，推动SOP对个体的意义在于你发现了这些问题并解决之后，个人能力的进阶与发展，以及随之而来的附加价值。

同时也需要你真正有心去留意和搜集，需要给自己腾出时间去思考和改进。

2.1.4 意义

• 对组织来说：

组织发展、组织更快地发展、组织在时势下的更有竞争力地发展。

• 对个人来说：

把握组织发展阶段中的关键时期，结合手上工作，推动流程机制改进，贡献更大自身价值，实现个人理想抱负。

2.2 为什么需要“推动”SOP

当推动者和执行者都充分理解了推动SOP执行与落地的意义时，其实还有个问题确确实实存在过：SOP既然初步明确了流程制度、职责范围，流程是否就可以自动运转起来了，为什么需要推动？

这里需要思考几个问题：从SOP的现状到目标之间有怎么样的差距，这些差距如何消除，不推动会怎么样。

我们还以创业阶段到引导阶段发展的组织为例。

首先，SOP的现状是怎样的呢？

以某组织为例目前是怎么运作的，创业阶段扁平化管理过程中，是否在领导的带领下已经有了SOP的雏形，或者在不同项目中已经经历过了SOP应该是怎么样；各个项目或各部门，有无形成一定的规范化管理基础，有无初步形成的SOP的碎片。

答案：有，但不够完整、不系统，更没有全面推广落地。

其次，SOP希望达成的目标是怎样的？

前边提到过，组织在引导阶段决策量增多，职能部门/小组之间的协调问题越来越多，信息沟通变得越来越困难，这些都是需要解决的问题，而实际组织中，存在的问题大大小小远不止这些，而我们仍然系统这个阶段通过SOP能够有效地解决其中大部分问题、最关键的问题。

从现状到目标，最主要的差距在哪里？

答：差距在于它不像连线题那么简单。现状和目标不同通过SOP逐一连线，一一找到对应的答案，而是需要梳理：对现状中存在的问题梳理，对SOP进行梳理细化，对细化后的SOP进行验证。

总结：流程不会自动驾驶，需要执行者在繁忙的工作中抽出时间去执行、去推动。

这里先明白需要“推动”的意义，后面章节再围绕如何推动进行展开。

2.3 是否需要“高效”推动

前边提到组织发展有阶段，不同阶段对SOP的需求也会有所不同，随着组织阶段的发展，SOP也会有其对应的阶段，以及每个阶段的生命周期，也会像项目产品一样，也可以定义其版本，如v1.0，v2.0等等。也就是说，“推动SOP的执行与落地”也需要像项目产品一样，系统性地规划、管理。

聚焦于当前的SOP，会与公司的当前发展、组织的当前发展、以及当前组织的战略目标分别有怎么样的对应关系呢？SOP是战略目标中的多少比例的一部分，他们三者之间的整体时间计划上，关系又是如何呢？有无2-3个月、或是三、五年的时间要求呢？

当明确以上几点问题，那么是否需要“高效地”推动当前SOP的执行与落地，自然就有了答案。

3 方案3.1 基本流程

1、启动会暨SOP初稿基线评审

2、意见搜集

3、评审完善

4、迭代2-3步骤

5、初步定稿

6、其他项目推广

7、迭代优化

3.2 如何“完善”

完善SOP的核心可以基于PDCA进行循环迭代：

1、P (Plan) 计划

1. 整体计划规划
2. 里程碑规划
3. 迭代计划规划

2、D (Do) 执行

1. 分组开展，工作中搜集
2. 明确并细化职责范围，细化点在周例会上进行评审、确认；
3. 搜集实际执行过程中的问题形成记录，或提出改进方案，周例会上进行讨论、评审。

3、C (Check) 检查

1. 日常工作中检验
2. 每周周例会讨论、评审

4、A (Act）处理

更新SOP

3.3 如何“推动”

首先，建议开一个启动会，高层领导充分贯彻这件事情的意义，确保所有推动者、执行者都充分理解。

当执行者动机和意愿有保障之后，相信事情的优先级、时间管理、计划安排上都会自有规划；再从执行力三要素方面分析的话，环境和能力方面，也都将不会是太大的问题。

具体如何做的时候，可以参考5W2H检查做的结果，这里列举几个问题作为执行者具体执行过程中的参考，比如：

1. SOP哪些决策是可以由职能部门/小组分担的？分担的职责哪些需要向领导学习，搜集哪方面的信息、考虑哪些因素？
2. 组织中关于协调、沟通方面，存在哪些具体的问题？能否依据现有的SOP基础上得以有效解决？需要做怎么样的修正后可以解决？
3. 各组的意见计划什么时间搜集，如何搜集，将以什么形式记录、汇总、并整理到一起？
4. 谁组织、如何组织沟通、评审，评审意见如何跟进、如何更新SOP？

3.4 提高“效率”

关于效率，这里需要思考以下几个问题：

1、当前SOP的制定与落地，整体周期计划是怎样的？

必须有一个整体时间计划，并规划各里程碑阶段，逐步明细到每月、每周，甚至每天的工作中来。

如上的整体时间计划，以及细化的计划，不是为了严格限定每天必须做什么、每周必须做什么，而是在众多优先级都比较高的工作任务中，有一个清晰的计划、以及时间卡尺，可以提供给流程推动的每个人参考，从而减少各推动者在时间计划、任务计划方面消耗的时间与精力。

一份详细、合理的计划，不仅可以知道每个人当下的任务安排，减少计划协调的精力，而且还可以相对清晰地基于当前的进度，预测到整体计划的完成情况。

2、如何衡量快与慢？

可以想像一下，这里就夸张一些，举个例子：假定你所在的公司计划3年内上市，组织的流程改进，SOP的推动与落地，不可能安排到3年、5年才迭代完成。

推动落地的快与慢很大程度上决定了整体计划的周期，从另一个角度来看，也可以说是相同时间内SOP完善的程度。那么如何衡量快与慢呢？

• 在刚开始执行的时候，没有参考，快与慢都是相对的，第一迭代可以自由发展，进度情况作为基线；
• 当第一个迭代一旦启动，就可以作为下一迭代的参考；
• 不同组之间相互参考、不同个体之间参考。

3、如何合理地加快

与其说是在思考如何加快，不如说发现哪里慢，然后有针对性地制定加快的解决方案。

具体则需要结合“推动”、“执行和落地”两个方面过程中的痛点分析，去帮助、辅导对应相对慢的组或个人。

4 结语

以上主要针对SOP形成初版基线到计划初步定稿之间的阶段，做了个简单的梳理。

假定在几个月的几轮迭代之后，SOP趋于完善，是否就可以实现流程的“自动驾驶”了呢？

后续将会有怎么样的更新，组织的成长会不会有新的挑战，SOP需要如何调整并支撑组织的进一步发展呢……后续或许会有新的课题需要进一步研究。

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