美的集团任务绩效指标（美的做绩效考核）

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

绩效考核在很多企业是个难点。

不考核吧，没有牵引；考核吧，问题多多。

凡是在美的工作过的人，不论是在哪个岗位上，相信都被考核过。

因为美的做绩效考核长达30年，过程中有过各种调整优化，但一直坚持做到今天，也一直都在发挥作用。

很多企业一谈到绩效考核，就立刻会想到指标怎么设计、奖励怎么挂钩，这些在操作层面很重要，但并不是绩效考核发挥作用的关键因素。

我还是以美的为例，分享一下绩效考核能一直起作用的四个方面。

我们慢慢往下看。

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—1—

干部管理失效，怎么考核都没用

有一次，我去一家集团型企业交流。

这家集团人力资源负责人和我抱怨说，“我们对下属公司的绩效考核方案，已经改了无数稿，可就是怎么都推行不下去，下属公司总是有这样那样的道理，来说明考核方案不合理，我们该怎么办？”

我一开始还问了些操作方面的问题，听到后来，我忍不住直截了当的说，“再问最后一个问题，假设某个下属公司总经理的考核业绩很差，能不能换一个新的总经理？”他想了十几秒之后说“不能，至少一年内都不能。”

问题的根源就在这里，不能对干部进行调整或淘汰，就说明干部管理失效了。

干部管理失效了，怎么考核都没用。

不仅仅是考核没用，实际上所有的管理动作都是不能落地的。

我也不提倡，动辄就拿炒鱿鱼来威胁，或看不顺眼就对干部进行淘汰或替换，但是干部管理必须要严肃而有效。

美的在干部管理上，可谓是下足了功夫，每月的干部业绩评价与排名，每半年的干部工作述职，每年的干部奖惩、升降、轮岗、优化等等，同时培养了大批的年轻后备干部，这些都使得美的不可能出现下属经营单位或部门干部居功自傲、讨价还价、不接受考核的现象。

我还记得在一家企业的董事长办公室里，和他讨论各部门年度绩效考核结果，当时我专门提到他们的物流部门，各项指标都不理想，发货不及时，还遭到客户抱怨。董事长说了一句话，当场就把我惊住了，“这个老王，我早就知道他不行了，销售部要派车送货，经常找不到人，我5年前就想换他了，也就是看他在公司做了20年，回头我再说说他。”

5年前就想换，拖了5年都没动，难怪他们部门的考核指标都不好呢！

人不对，一切都不对。

干部没管对，怎么考核也不对。

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—2—

“跳一跳，够得着”，究竟跳多高算够得着？

在制定考核目标时，很多人都知道目标要“跳一跳，够得着”。

太高，会让团队直接放弃；太低，没有挑战性轻松躺赢。

问题来了，究竟跳多高算够得着？

我曾经听美的创始人何享健讲过一个他的经历，有一年他出国回来，在回国的航班上，很多人都在睡觉，只有他不停地在白纸上写写画画。后来随身带的白纸用完了，他就用飞机上发的餐巾纸继续写，但是餐巾纸太软，很不好写，经过的空乘人员看到后，就专门找了几张白纸给他。何享健说，“我那时候在纸上写的是什么？我是在不停的算数字，我在算明年市场的增长情况，我在算美的每一个业务可能的增长情况，我在算每一个事业部最高能做到多少。”

可以看出，何享健在制定目标时，主要基于两个判断：一是市场允许你跳多高，二是你的能力允许你跳多高。

所以，定目标这事，虽然有拍脑袋的成分，但盲目拍和有根据的拍，还是有本质的差别。

应该说，美的每一年下达的目标都是高目标，但是高目标不代表不合理。

我们每一次年初接到目标，都觉得很高，但是真正按照业务计划和财务预算分解下来，发现并非完全不可能，半年过后发现完全有可能，到了年底不仅达成而且还会超出。

当然，美的各个事业部也不是年年都能达成目标，但是大部分年份里、大部分事业部都是能够达成的，这才使得每一次高目标的下达，不会被认为是不可能，也不会对高目标轻易说“No”。

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—3—

说到的要做到，答应的要给到

终于要说到最重要的部分了：内部信用。

我听过很多客户老板说，愿意与高管团队共享利益，哪怕拿出利润的30%都可以。

比如说团队帮公司挣了100万，他可能真舍得拿出30万来分。

但如果挣到1000万，舍得拿300万出来分吗？

挣到1个亿呢，还舍得拿3000万出来分吗？

会不会打个折呢？哪怕只拿1000万出来分，也比原来多了很多，没必要非得拿3000万吧？

而且公司增长，也是外部大环境的原因，不能全归功于团队吧。

年初说得很好，但实际分钱的时候，拖延、打折、找借口的各种做法，就会不由自主的冒出来，这样的老板我还真是见过不少。

美的每一年都会制定各单位的“年度经营责任制”，而且每一次都是在最正式的年度大会上，公布出每一个总经理或总监承担的KPI指标和目标，然后在众目睽睽之下签署，这颇有点愿赌服输的味道。

最为重要的是，对于年初签订的预算和责任制目标，过程中是不会调整的，年底分钱时候就严格按照实际达成的结果来，既不打折也不放水。

有一年，我们事业部没完成利润指标，就真的没有发一分钱奖金，而同一工业城的兄弟事业部，因为指标超额完成，则发了两倍奖金。

说到的要做到，答应的要给到。

谁也别给谁画饼，谁也别吓唬谁，要玩就玩真的。

老板玩真的，高管和员工就肯定会玩真的。

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—4—

要简单，不要复杂

美的20多年前，请咨询公司做过一个绩效考核方案，当时一个事业部的KPI指标就设计了20多项，方案送到何享健那里，直接就被否决了。何老总亲自改到只剩了6-7项，改完后还说“考核要简单，不要搞复杂”。

这之后，美的一直延续下来这个传统，每一个单位或部门的考核指标，基本就是在6-7项，而且要简单到不需要财务，自己就能算出来。我们戏称“简单粗暴，直接有效”。

我在一些企业看到的绩效考核，不仅指标多达十几项，而且计算繁琐，有人直接抱怨说“我根本不知道哪个指标是重点，我也不知道做什么才是应该的，这么考法就是不想让我们拿奖金吧。”这种绩效考核不仅失去了意义，而且增加了内耗，打击了士气，还不如不做。

那么，简单的绩效指标来自哪里？

不能来自于HR立场，也不能来自于财务立场，也不能由着业务部门自由发挥，而要来自于公司当年的战略目标和战略重心。

每一年的战略目标，不可能是全面开花；每一年的战略重心，不可能是面面俱到，否则也不叫战略重心了。

绩效指标的制定，只要沿着战略目标和战略重心的方向分解下来，就不会太多太杂，就能够做到简单聚焦。

最后的话：

绩效考核要做好，没有想象的那么难，但也没有那么容易。

干部管理在先，敢设高目标，敢给高激励，要简单不要复杂，这是美的绩效考核能一直起作用的四个方面。

你的企业有碰到绩效考核的难题吗？

又有什么更好的方法吗？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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