为什么下属工作能力不足（下属能力不足主动性缺乏）

工作中，你们的领导什么样？是指点江山型，还是事必躬亲型？

最近，有网友求助说，自己是单位的一个中层领导，因为是一步步打拼过来的，所以是一个复合型的人才，对于公司业务，什么都懂一些，甚至很多时候，比下属的能力要强上不少。一开始，也觉得，作为领导，不用事事亲为，可是下属能力实在不行，一件事情，用来交代的时间，自己都能够完成了。况且，中层一向是夹心饼干，为了向上汇报能够保质保量，很多时候，就不得不亲力亲为。渐渐地，作为领导忙死忙活，作为下属，无所事事，形成职场怪相。

很多管理学专家都说，领导不能事必躬亲，职责错位会带来一系列的不利影响，可是面对下属咸鱼一样的工作态度，没有做事的主动性，也没有做事的相应能力，工作又一定要限时完成，作为中层领导，到底要做些什么，才能改变现状呢？

这位网友的感受，我也曾经有过，觉得下属都是懒散成性，可后来我发现，无论换成什么下属，到了我手底下，都会变成咸鱼，那么或许，不是下属的问题，而是我的问题！

员工的主动性和工作技能，是如何一步步丧失的？

网友的求助里，特别强调了，不是自己想要事必躬亲，而是下属实在太无能了！可是每一个人步入工作岗位的时候，都是抱着热情和有所作为的信念的，一开始，他们的能力或许都不弱，但在不当管理下，会慢慢褪去原本的优点，只随着大流走。我们很难去追究，是领导事必躬亲在先，还是下属无能在后，这和追究鸡生蛋还是蛋生鸡，一样让人迷惑。

但如果说到下属是如何一步步，丧失能动性的，我认为，有三个原因：

1.领导的模棱两可

第一个原因，领导没有共享的精神，把资源、权利、信息都牢牢地掌握在自己手里，擅自决定，员工该知道什么，不该知道什么。往往因为自己的理解偏颇，而导致工作的方向性错误。具体表现为：

（1）传达信息模棱两可

我们举个最简单的例子，快递员经常会把快递放在蜂巢柜子里，然后你的手机就会收到一条信息，一般是快递柜的具体位置，以及编号。那么，如果这条信息里，没有指出地址，或者不写具体小区，只告诉你放到某街道蜂巢柜了，你会怎么样？你就找不到快递了，会打电话过去骂快递员。

这个案例里，手机短信就是领导传递给下属的信息，而接受短信的人，就是下属。当领导传递的信息模棱两可，下属疲于奔命又没有效果，就被贴上无能的标签。久而久之，下属产生不满，就不再有主动性、

（2）工作资源模棱两可

职场做事讲求高效，往往会借用手中的资源，更快更好地达到目的。但有些领导，却偏偏喜欢把能够事半功倍的资源抓在手里，不和下属分享。

举个例子，你要策划一场活动，其中需要用到一些餐饮的资源，比如要说服商家赞助一些霸王餐。这个时候，你的领导手里明明有好几家合作过，且关系不错的餐饮店，但就是不把资源给你。而在你千辛万苦谈妥了赞助的时候，又要你更换商家，理由是老客户不能得罪。

我们来看两条路径：

• 一是领导提供资源——联系——成功
• 一是自己寻找新资源——联系——谈判——成功——毁约——联系老资源——成功

一件本可以快速成功完成的事情，却一下子增加了很多中间环节，外人是很难了解内情的，只会觉得员工能力不行，要领导出面解决。

2.领导与下属间信任关系的破裂

经营之神松下幸之助曾说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任”。 事必躬亲型的领导，不信任下属，往往表现在两个方面：

• 对下属的能力的不信任。就如前文网友求助中所说，下属能力实在不行，其实就是一种不信任，不相信下属能把事情做成做好，觉得只有自己，才有能力完美地完成上面交代的任务；同时，因为平常大家都会说，员工的问题都是直系领导的问题，如果员工做错了什么，那么领导肯定是有连带责任的，领导认为下属能力不足，最后背锅的是自己，所以宁可亲自动手；
• 对工作结果的不信任。另一种情况，是领导把工作交代给了下属，下属也完成了，但领导总觉得，下属没有尽全力去做，觉得还可以做得更好，认为如果换成是他自己，就会是更好的结果。

下属得不到领导的信任，自然也会对领导失去信任，相互没有信任的上下级，就变成了工作状态的混乱。

3.领导对机会的吝啬

信息不对称、没有信任关系，就足以领员工缺乏主动性，能力弱化，再加上领导对机会的吝啬，就彻底封死了下属想要改变的心。

• 不愿意给下属获得荣誉的机会。我们会发现，在公司的大型会议上，或者和老板汇报的时候，小领导都会把功劳揽到自己身上，因为发言权的问题，下属并没有机会申辩，自然会让更大的领导误认为下属都是无能之辈；
• 不愿意给下属成长的机会。当接到任务的时候，领导不是第一时间决定让下属去尝试，而是第一时间决定，还是自己做吧，能力都是在一次次任务中锻炼出来的，没有锻炼，何来成长；
• 不愿意给下属承担的机会。有些时候，为了让下属发挥能动性，还要授予他们承担的机会，好的结果或者坏的结果，但领导剥夺了。

没有机会的工作，就相当于掐住了下属的咽喉，领导费了力气，下属心有不满。

领导不放心下属，所以事必躬亲，殊不知，下属也不放心领导，所以能推则推。有一句话说，世上没有不好的员工，只有不好的管理者，正如每一个孩子都曾是天使，有的孩子只是在无知人的手里变成了恶魔。

那么，面对这样混乱的状况，如何激发员工能动性，纠正职责错位？

领导事必躬亲，只会让管理陷入恶性循环，如何拨乱反正，激发员工能动性，我认为要做好三件事：

1.制度先行，有据可依

俗话说，没有规矩不成方圆。当道德无法约束的时候，就该由法律来，同样的，在公司，当开放的管理无法有效施行的时候，就要靠制度来撑腰。无论领导做了什么，只要有制度在，员工就会保持自己的能动性。制度，有三种特性：

• 指导性和约束性。对下属做些什么工作、如何开展工作都有一定提示和指导，同时也明确相关人员不得做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚；
• 鞭策性和激励性。制度是需要每个员工熟记的，公开透明，随时鞭策和激励着人员遵守纪律、勤奋工作；
• 规范性和程序性。制度对实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。制度的制定必须以有关政策、法律、法令为依据。制度本身要有程序性，为人们的工作和活动提供可供遵循的依据。

在制定制度的时候，还要注意：

• 制度要有两面性。“由下而上，再由上而下”，让员工充分参与进来，不是领导闭门造车；
• 制度制定要把握时机。往往当出现新情况，发现新问题时，是出台制度或修改制度的最佳时机；
• 制度要有可执行性。如果不能执行下去或执行不到位，就是无效的制度。

在制度的支持下，及时领导不愿意资源共享，或者信息传达不清，员工不会就此罢手，而是会发挥能动性，自己去争取。

2.敢于放权，培养信任

第二点，在制度的基础上，领导要敢于放权，让下属去做，即给他们成长和承担的机会，当下属发现，没有人兜底的时候，潜力才会发挥出来。正如老子《道德经》上所说“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之”。当工作场所允许自治：

• 员工会有归属感：当一项任务是打上员工的属性，就有了归属感，员工会更有干劲，而不是单纯处理业务；
• 减轻员工负面情绪：科罗拉多大学的神经科学家发现，当我们有掌控权时，会更容易处理我们的情绪。我们无法控制的压力因素比我们认为自己可以控制的压力因素更具破坏性；
• 让工作更具吸引力：正如《纽约杂志》上报道的一项研究中提到的：“比起给他们更多影响力的工作，人们更愿意接受给他们更多自治权的工作，后者的可能性是前者的2.5倍”。彻底放权，让员工能自主做决定，往往会有意想不到的效果；
• 提高员工忠诚度： 在《不听我的就滚蛋——微观管理生存指南》一书中提到，当人们有掌控权时，就会感觉到动力十足，并增加忠诚度；

海底捞的张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。因为善，所以信任，因为信任所以放权。这就是张勇，靠善念在这个没有技术含量的火锅行业，把每个门面店都管理得门庭若市。

也就是，海底捞的成功是通过信任地放权实现的，杰克·韦尔奇有一句经典名言，“管得少就是管得好”。中外如是，可见有借鉴意义。

但要注意的是，放权不是不管，合理授权要因责而宜、因能而宜、因权而宜，渐进式授权，选择性授权。放权，不能发展为放养。有一个“责任-能力”四象内限图，向我们很好地揭示了该如何授权：

• 责任高、能力高的要多授权、少辅导、少监控；
• 责任高、能力低的要少授权、多辅导、多监控；
• 责任低、能力高的要少授权、少辅导、多监控；
• 责任低、能力低的要少授权、多辅导、多监控。

信任，放权，是促使下属发挥能动性的最关键因素。

3.懂得共享，愿意指导

有一个很有名的定律，叫木桶原理，是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。

一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 因此，下属某方面的缺失，就会成为领导的缺失和整个部门的缺失。

因为，共享，是领导需要做到的第三点。包括，知识共享，利益共享和机会共享。任何能增加工作效率的知识和资源要共享，消除员工短板；获得的利益，是整体努力的结果，而不是领导一个人；成长的机会也好、晋升的机会也好，要让每个员工都有机会。

把下属培养成竞争者，把下属当成自己的动力，把下属当成资源的开发地，就能成为相互促进的存在。

总结

要改善领导事必躬亲的现状，首先对照原因，自查是否存在推动员工主动向丧失的原因，再来根据制度、放权、共享等方式，改变现状。先认识问题，承认问题，再解决问题，希望与大家共勉。

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