如何培养领导力打造强大的团队（如何通过有效的提问来建立领导力）

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今天分享的书籍是《探询式领导》

本书作者迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授、高级领导力发展项目负责人。他同时也担任国际行动学习协会（WIAL）主席。

马奎特博士在领导力、学习、全球化和组织变革领域著有24本专业书籍和100多篇专业文章,由于他的伟大成就和领导能力，马奎特博士获得了很多奖项，包括美国培训与发展协会颁发的年度"最佳国际实践者奖"。

本书揭示了提问的惊人力量，告诉我们如何通过正确有效的提问来建立领导力，激发团队创造力，更好地解决复杂问题，以及通过提问来帮助我们改善与其他个人、团队以及组织之间的工作模式。

优秀的领导者做事是什么样的？我们一般喜欢什么样的领导者呢？有一种领导方式是，把自己的成功经验告诉下属，告诉你应该怎么做，列出详细步骤；另一种领导者，不会告诉你应该怎么做，而是会通过提问的方式引导你，比如会问你，这件事情你怎么看？你有什么好的想法吗？如果是你会怎么处理呢？

也就是说，他会向下属提问，直到你知道应该怎么做为止。那么这两个领导你会喜欢哪个呢？有的人会说，肯定是第一种啊，简单直接，都不用自己想，直接问题领导多好。第二个领导啥事都推给别人，不能快速给出指导，那就是缺乏领导力的表现。

如果你是这么想就错了，因为作者认为，一个经验丰富而且能够直接给员工指导的领导，反而并不是一个优秀的领导。因为第一种领导虽然表面上看起来很厉害，形象很高大，决策很英明，这种领导方式短期来看是有效的，长期来看却会导致一个很严重的问题。

1、命令依赖症和答案依赖症

从领导的角度看，总是这么做会让领导患上“命令依赖症”，认为自己就是给员工提供答案的角色，而这样使领导总是处于救火的状态，无法真正履行领导的全局统筹责任；而且，当领导总是习惯于直接给员工答案，那么他就很难发现自己不了解的情况，从而让解决方案埋下隐患。从员工的角度看，一方面，领导把问题答案都给了，那么员工就会患上“答案依赖症”，慢慢地就丧失了自己尝试解决问题的动力，进步就会很慢。

2、失去工作主动性

员工在这种情况下也会逐渐失去工作主动性。他会想，领导的经验很丰富，能力也比我强，我能想到的问题领导肯定能想得到，我想不到的问题领导也能比我想得到，那么我只要听领导的安排，把工作做好就可以了，我不需要想更多的事情。所以，一旦领导养成了总是命令，而不是提问的工作习惯，那么，无论对领导和员工而言，都是很糟糕的工作方式，对组织的发展也可能带来非常严重的后果。

比如，大家熟知的泰坦尼克号的沉没，其实也并非全是意外。事实上，这艘船在设计和建造的过程中，就有设计师和造船工人对船体的结构提出过疑问，但是没有一个人敢当着领导的面说出来。而1961年，美国总统肯尼迪在总统会议上决定要派人偷袭古巴的时候，现场有专家认为偷袭计划非常不完善，但是也没有人敢说出来，结果导致美军1400多名入侵者寡不敌众，1200人投降，剩下的全部阵亡。

团队成员中明明有人发现了，察觉到问题，但是却没人敢于说出来，从而导致灾难的情况其实非常多。为什么没人敢说出来呢？就是因为领导没有能够在团队中建立提问、了解情况的机制。

所以，这种坚持什么都由自己做决策才是好领导的想法是很危险的。因为即使能力再高的领导者，也有自己的经验局限。一个人的能力总是有限的，而且很多问题都是在一线发生的，作为领导者要处理很多管理的事情，往往就不了解一线的情况，所以去处理，去做决策的时候就带有更大的风险。有时候明明好的解决方案就在你的团队当中，但你却永远不知道。

多提问题、多质疑已经成为21世纪领导者走向卓越、获得成功的关键。被公认为20世纪领导力大师的彼得·德鲁克指出，过去的领导者或许只需会下达命令、给出指示即可，但是毫无疑问，未来的领导者必须善于提出问题。

现在激烈的社会竞争中，组织面临的问题已经越来越复杂，没有人能够独自一人就掌握解决这些问题所需要的所有知识和信息。戴尔公司的创始人和 CEO 迈克尔·戴尔就非常重视提问的价值。他说，多问问题是打开通往新想法、新观点的大门，最终能增强组织的竞争优势。因此，如果你是一个领导者，不要再仅仅依靠自己的能力、经验来命令式地管理团队，而要更多地关注你的同事、你的团队成员，用提问的方式来帮助大家探索更好的解决方案。

02、如何提出好问题

那怎么样才能提出一个好的问题呢？什么是好问题呢？在作者看来，一个好问题它应当是一个有效的问题。事实上问题大概可以分为两种：一种是有效问题，一种是无效问题。而大多数人提出的问题常常属于无效问题，也就是作者所说的去能问题。

1、去能的问题

哪些问题是无效问题呢？你有没有这样的经历，当你在工作中项目进度没有如期完成或者工作失误的时候，就会有人向你提问：你为什么没赶上进度？这个项目存在什么问题？谁拖了后腿？你怎么连这都不懂？这种问题就是无效的问题，当我们听到这样的问题时，会感到紧张、焦虑，想要立刻证明自己这么做是有原因的。

可能提问的人真的只是想了解一下情况，没别的意思，但是听的人却感受到了是一种指责、是一种威胁。在这种情况下，成员就会产生消极的情绪，我们听不到他们内心真实的想法，就更谈不上和他们一起寻找更好的解决方案。

2、赋能的问题

那怎么样才能提出一个有效的问题呢？作者给出了一个非常简单的判断方法，那就是看看你的问题究竟是赋予人能量还是在消除人的能量。赋能还是去能，是判断问题是否有效的关键。

去能的问题就是打击了别人的自信心和积极性的问题，我们前面已经说过了。那么什么是赋能的问题呢？赋能性的问题能够引发人们的思考，鼓励他们自己去寻找答案，从而有助于培养下属的责任感，以及对问题解决结果负责的精神。

比如，领导让你负责一个项目，领导想知道项目进展，这个时候赋能的问题是：到目前为止，你对这个项目有什么感觉？到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作？你想让这个项目取得什么样的结果？这些目标中，你觉得哪一个最容易实现？哪一个最难实现？如果你能实现所有这些目标，能给我们的客户带来什么好处？能给我们的公司、我们的团队和你个人带来什么好处？实现这一目标的关键是什么？为确保成功，你需要什么样的支持？

一个赋能的有效问题，能够让人产生积极的心态，能够调动大家的积极性，更好地完成任务。所以，假如你作为一个公司的领导或者是一个团队中的成员，在遇到项目延期或者工作失误的时候，就不要去问为什么进度没完成，这些去能的无效问题，你要问赋能的问题，比如：你觉得现在项目遇到的这个问题主要原因是在哪里？在制定此前这个方案的时候有没有困惑？你觉得接下来的工作哪一部分最容易实现，哪部分不太容易实现？你觉得要解决这个问题，团队需要给你提供什么样的支持？

听到这样的问题，员工很可能就会调动自己的热情，去想办法解决问题，也更能够坦诚地去交流问题。作者说，很多时候，好的问题还能够增进你和员工之间的信任关系。当员工或同事遇到问题来找你的时候，不要着急着回答，你可以尝试用作者推荐的这三个问题来处理。

第一个问题是：我有什么可以帮你的？这种提问有什么好处呢？一方面，提问的人感受到了你的尊重，另一方面，这个问题也在促使对方理清自己的问题和需求。很多时候，人们需要的只是希望领导能够支持自己去实施自己的想法。

第二个问题：你打算怎么做？这个问题其实就是在鼓励员工和同事，自己寻求解决方案。人们往往在回答这个问题的时候，会发现自己的思维漏洞或者解决方案。

第三个问题：别人会怎么做？比如你的竞争者会怎么做？你的领导会怎么做？这个问题能够激发员工和同事换一个角度看待自己的问题，更好的答案自然就产生了。

大多数情况下，员工带着问题来找你，你提了这三个问题之后，员工自己就能找到解决问题的思路，自信而又充满动力地去解决问题了。这三个问题就是一组典型的赋能好问题。当然，有时候你面临的情况可能确实很棘手，比如你的问题可能会伤及一些人的面子或者可能让别人很不舒服，这时候你可能就不知道应该如何提出一个能够给别人能量的问题了。

作者说，如果很难办你就坚持一个原则：坦诚。如果你不确定自己的问题是否合适，那就真诚地向对方坦白。你可以如实地说，“我不知道该怎样问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次工作的失误。”这样的问题，能够缓和对方地抵触情绪。同时，你的坦诚也应该尽最大努力让对方感受到，你是想和他一起面对问题，寻求解决方案，这样，就能够更好地让团队成员有勇气面对挑战和困难。所以说，能够提出一个好的问题，对于一个领导者而言是多么重要的事情。

03、如何让提问发挥真正的作用

作者说，虽然探询式领导的核心环节在于提问，可是要让提问这件事情发挥真正的作用，还需要注意两点。

1、积极倾听

彼得·德鲁克等人指出，沟通中最重要的是要听出对方没有说出来的内容。很明显，这需要仔细地去倾听。如果你想从提问中获得最多的信息，高效地倾听技巧非常关键。

作为领导者，你能够采用很多方法来表示你在认真倾听并关心你的提问对象：提出问题后稍作停顿，让对方能够有时间思考、组织语言并回答。一旦你提出问题后，要认真倾听。进行平稳的目光接触，并点头表示鼓励；注意“冰山技巧”——肢体语言、面部表情、手势，以及对方暗示愿意贡献更多信息或想法的含糊措辞。

只有能够去倾听别人的想法，才能让自己的问题更有效。正如管理学大师彼得·德鲁克说的，“沟通最重要的是要听出对方没有说出来的内容。”作为一个领导者，在和员工合作的时候，不要急于打断他们或者直接帮他们解决问题，而是要仔细倾听员工，为员工自己独立解决问题创造条件，这就是积极倾听的力量。

2、采取后续行动

为什么采取后续行动很重要呢？那是因为每一个坦诚而深刻地回答了我们问题的人，其实都有权利知道我们会怎么样处理他们提供的信息。

如果我们提出问题，但之后没有采取进一步行动的话，那么很快就会让别人认为自己是缺乏诚意和不可信的，迟早会让自己陷入困境。一旦你在员工中有一种只是走走过场提问的印象，那么下一次你就听不到真正的意见和回答了。

作者引用了一位企业家的观点：“在别人回答之后采取进一步行动，是对回答者的一种回报”。我们需要对他们的回答给予反馈，并采取后续行动，让他们看到自己回答所带来的好处。

比如，美国海军有一位舰长叫迈克尔·阿布拉肖夫，迈克尔·阿布拉肖夫在美国的最新式军舰之一本福德号上担任舰长，在他任职的20个月当中，本福德号只用了预算的75%，为海军节约了140万美元。而与此同时，他的战舰各项作战指标达到了太平洋舰队历史上的最高水平。通常而言，一个战舰的部署训练周期要52天，而他的官兵却只需要19天。一般来说，有三分之一的新兵在服役的第一个阶段还没有结束就会离开，第二个阶段只有54%的人能留下来，而阿布拉肖夫的舰队上100%的官兵继续参加了第二个阶段的训练。除此之外，他的舰船上，下属官兵晋升比例是海军平均值的2.5倍。

如此惊人的成就是如何取得的呢？按照阿布拉肖夫自己的说法，他所做的无非就是不断提问，认真倾听，根据大家的信息采取行动。阿布拉肖夫舰长上任的时候却没有颁布任何命令，他反而跟舰艇上300名官兵的每一个人都进行了15到20分钟的面谈，面谈中他都问三个问题：

第一，你喜欢这个军舰上的哪一点？第二，你最不喜欢哪一点？第三，如果可以的话你希望做出什么样的改变？通过这样的提问，舰长意识到过去已有的作业流程其实存在非常大的问题，他必须进行全面的改革。每当有军官或者水兵来找他，希望他批准某件事或在某个文件上签字的时候，他问的第一个问题总是，“我们为什么要这么做？”而一旦大家提出更好的解决方案，舰长就真心地采纳大家的意见，迅速地改变流程，让大家看到自己的意见受到了格外的重视。

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