链家最多能赚多少（用毛选中的思维）

写在前面

1、很早之前就想写这篇文章，起因是因为最近这一年看房子，接触了比较多链家的员工，被他们的专业性所折服，毛选教我们没有调查就没有发言权，所以最近密集调查研究了这家公司。

2、本文无意谈论链家的垄断以及高比例中介费问题，不涉及政治，只谈可以为我们个人借鉴的成功运营模式和思考模式，欢迎一起探讨。

北京链家房地产经纪有限公司（以下简称“链家”）成立于2001年，是一家集房产交易服务、资产管理服务为一体以数据驱动的价值链房产服务平台，业务覆盖二手房交易、新房交易、租赁、装修服务等。链家目前已覆盖北京、上海、广州、深圳、天津、武汉、成都、青岛、重庆、大连、合肥等28个地区，全国门店数量约8000家，旗下经纪人（员工）超过13万名。

左晖（1971年1月－2021年5月20日），男，出生于陕西渭南，贝壳公司创始人、自如永久名誉创始人、名誉董事长 。曾任链家董事长、贝壳董事长、自如董事长、中国房地产估价师与房地产经纪人学会副会长、北京市房地产中介行业协会副会长、全联房地产商会副会长、北京链家房地产经纪有限公司法定代表人。2001年创办链家。

一、看详谈系列左晖的《做难而正确的事》

这本李翔访谈左晖的小册子《做难而正确的事》，是链家的朋友赠送给我的，拿到后一口气看完了，想看的朋友可自行买一本回来研究下（下文有链接），有以下比较精彩的对话，摘录下来分享给大家：

1、关于企业文化：从贝壳开始就有的价值观：（使命：有尊严的服务者、更美好的居住；愿景：服务3亿急停的品质居住平台；价值观：客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取）。

2、这个行业给消费者的信息，除了价格，全都可以是透明的，当时认为价格好像是个问题，比如说卖家说售价最低是100万，你告诉买家也不一定信，不过后来把这些都颠覆掉了。

3、关于有尊严的服务者：关于“有尊严的服务者”，我们非常在意的是两件事情。第一件是查理*芒格说的那句话，你要想得到什么东西，最好的方式是能配得上它，所以我觉得“有尊严的服务者”更多的语境是对内的，或者说是对服务者本身说多了，就是他要配得上，这是一个核心的东西第二件是从服务的另外一面-消费者的角度来看，我们会觉得，当服务者做的还不错的时候，消费者应该给他们鼓励，给他们鼓励，去尊重他们。提倡首先应该被同事尊重，组织的气质会发生潜移默化的很小的变化，有了正向的反馈，组织前行的力量是足够大的。

4、组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。外部发生任何事情都没关系，主要还是内部的事情要处理好。

5、2016年上海有一个客诉事件对我们影响非常大，我们当时做的第一件事情就是先对内部员工解释清楚这件事是怎么回事，内部非常重要，在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请IBM做咨询服务，都是在这么大的背景下发生的，我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。

6、我觉得在发展过程中，你很难客观地面对一些事情。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前行的，比如你面对一些竞争力量的时候，当你处于上风，你觉得自己很厉害；当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极。但实际上市场在竞争过程中发生了一些事情，都会有它的道理。如果你自己身在其中的话，会受很多情绪的干扰。如果能尽快抽离出来，自己就会变得客观一些。

7、我们的状况是，谁做这个事，谁最终来负责。

8、我们成功的都是那样一些东西，我们用子弟兵，我们用自己人，我们坚持最高品质的标准，最高品质的服务，我们用品质去赢得正循环。

9、平台发展无非要在三件事情-规模、效率、品质上面有一个平衡，最重要的是要有一个正循环产生。

10、当时为了尽快上规模-因为我们知道，这个事情如果在短期内获得不了足够大的势能会很麻烦，我们必须很快形成一个比较大的规模。

11、贝壳实际上为这个行业提供了基本的操作系统，就是我们可以做到，得到这个输入项一定会有输出项，这个是非常确定的。一个门店进来之后，它的输出是有标准的，是有品质要求的，包括我们隐含着对他的经营状况有些承诺等。今天我们基本上能够达到这个方向，的确能做到。经营状况承诺，大意值得就是你按照平台的规则去做，在某个时间段内会得到某个结果，如果达不到，平台会给你一个解释或解决方案。

12、贝壳平台能够立住的三个目标：1）行业的效率水平，达到温饱线；2）行业总体的转推荐值达到30%；3）经纪人的平均从业时间，达到30个月左右。

13、这个行业长久以来为什么没有进步？就是真正干活的人在这个行业里面留不下来。换句话说，经纪人和店长很难长期执业，长期服务。这还是因为刚才说的几件事，效率水平很难有确定性的提高。

14、一个已有的门店按照你提供的规则来，是不是要付出比较大的成本？会付出一些。这个成本我觉得更多的是认知成本：我原来并不是这个干活的，今天必须按照这种方式去干活；原来不是把所有信息都发布出来，今天要把信息都发布出来；原来不太会线上跟消费者交流，今天要把即时和消费者交流-我们内部有一个要求，IM（跟消费者交流的工具）的即时响应率要达到24秒的标准。原来大家没有这种管理的概念，有各种各样的情况，我们都不会放过。

15、我没有知识，完全没有这方面的知识，都是做出来的，打出来的。

16、传承要做好需要各种各样的工具，包括怎么把会议开好，会议里面到底是什么样的氛围，我觉得都非常重要。

17、我们的工作就是告诉大家我们要干什么事情，尽量把这个事情讲清楚。大家一开始不一定听得清楚，所以要从不同的维度多讲几遍。我有一个本事是，能够把同样的话每次说得不一样。这是我们要做的事情，保证大家都能听得懂，至少大多数能听得懂。怎么选择，我觉得是那个人自己的事情。

18、我们的组织文化就是不让雷锋吃亏。长期以来形成的状况取得了大家的信任。

19、行业会有这种问题，当时我们也预计到会出问题。我们当时对自己有两个要求，第一个就是-我现在说这些话都非常小心，我真的不知道该说不该说，我们当时的确是这么想的-风口上的事情我们就不去凑热闹了；第二个，开发商干的事我们不干。

20、又做什么工作来预防一些不好的事情发生吗？很难去对冲，我们唯一能做的事情就是把自己的钱弄得厚一点，其他的事我觉得很难去对冲。

21、自如是熊林的事业，不是左晖的事业。当我每天还跟必入的同事在一块开会的时候，我就认识到这件事情了。所以自如并不需要完成我的什么画面感，这个并不重要，完成它自己的画面感就行了。

22、今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化辅复制，从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的。

23、真正具备抽象能力的团队是非常少的。你自己干得是挺好的，但你要真正把这件事情说清楚，能高度抽象、提炼、总结出来，能够一只脚在行业里面，一只脚在行业外面，我觉得要想做到是非常难的。

24、我们做房子的生意，就需要去抽象这个城市，抽象每个人，抽象每个角色，抽象组织，抽象匹配的关系，这些可能都需要抽象能力，形成抽象能力第一关一定会筛选掉非常多的人。把抽象的事情在组织里面推动下去，又是很难的。包括真正融合到整个IT系统里面去，包括培养团队，让团队形成统一的语言、统一的文化、统一的一张报表，还有大家怎么做复盘，这些都是需要花时间的，都需要花很长的时间才能够完成。

25、竞争思维是低效率的。

26、关于怎么挑CEO：1）要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。2）人还是要坚韧，这比较重要，也不太难识别。3）比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。

27、长期的挑战：1）是要把这个模式跑通，我觉得跑通的标志就是这三个指标能够达到（行业效率上，门店要达到5000万的营收温饱线；客户净推荐值能够提升到20%-30%；经纪人职业化程度，指标是经纪人的从业时间从目前6、7个月提升到30个月。）；2）的确能形成一个智慧平台。3）我们是不是能够在更多的产业里面完成从竖到横的方法论复制，这种方法论是不是的确比较有效。未来我们会面临很多大的挑战。

28、你的组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值。

29、我觉得人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。我们今天已经充分找到了我们的人被激励的因子到底是什么，并且无数次验证了这件事情。所以我们只要顺势而为，把这个事情在一个一个画面里面、在一个一个场景下面做到就可以了。只要你正确做事情，一定会得到消费者的激励。

30、我们不太会做什么事情对冲周期，但是我们会做一些事情去对冲长期主义带来的风险。所谓的长期主义是说，我做好了准备，做的这些事情今天得不到回报、明天得不到回报，可能后天、大后天才能得到一点回报。而所谓做好准备的核心在于钱要足够厚。我们一直以来是一个在财务上非常小心的组织。

31、做一件小时跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。

32、选行业的逻辑：1）要大；2）对系统能力要求比较高，对资源要求比较低。

33、对于一个组织来说，招人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他，公平就足够了，给他提供公平的环境就足够了。任何一点点有违公平可能性的东西，我们都不会要。我自己是这样，我更尊重别人。实习的很多，但是你要想工作，那你该怎么干就怎么干。

34、从重往轻打：我们在过去所有的能力，都是怎么能建设一个网络，怎么能建设基础的信任，怎么能提升效率，怎么能在组织和角色之间形成良性的关系，这就是我们所谓的“重”里，最重的地方，也是我们相对来说比较强的地方。中国的商业生态普遍是轻的。但是在包括一些交易保障制度、TO B系统的供应商、信用体系等缺失的状态下，我觉得没有轻的基础，轻的基础在于很多重的东西已经做完了。在我们的行业里面，住宅的基础数据电子化，今天根本就没有；基本的交易保障没有，比如产权被查封了，消费者可能不知道，也没人告诉他。各个保障机构该干的事其实也没有干。到现在（2017年），这个行业都只有一家资金托管，就是我们做的理房通，每年10万 亿的生意，居然没有一个中间机构保障资金安全。在全都是轻的情况下，你要想做一个轻的生意，把线下所有轻的东西整合起来，是没有基础的，所以，一开始只能做重。大数据的基础服务业，必须得有人去做重，必须得有人解决一些基础问题。

35、2008年开始做楼盘数据库，那时候谁都不知道这些数据的电子化到底需要什么，我们投入了大量的资源和精力，这么做可能会比较慢，但慢本身不是目的，慢是一种哲学。重的生意要求慢，轻的生意可能要求很快。

36、内部不做处罚，我们相信人的诚信不是罚出来的。

37、让经纪人的平均收入达到社会平均收入的1.2倍。

38、低频的生意一旦赚了钱，一定是在某些基础设施上做了很重的投入和沉淀。

39、人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质，只要保持这个原动力，你一定会自我迭代。

二、浅析链家运营之道

这一年多的时间陆陆续续跟不少链家员工接触，基本上是员工带看房子，有几个点令我感到敬佩，对他们比较感兴趣：一个是链家经纪人不管带你看了多少趟，跑了多远（要知道全北京城可是很大的），不会逼你做决定（起码我遇到的都是这样的），不会让消费者有不舒服的感觉，倒是消费者可能心生愧疚；二是中间有一次是联系的那个人因疫情居家隔离让同事帮忙带看，回来的时候在车上，我就问他们帮忙带看的同事，“”如果我这单成交了，会给你分成吗？“”她说不会，但是她说这都是整个链家成交的，就帮个忙，你完全听不出一点点嫉妒或者是酸或者失落的感觉，这一点是装不出来的而且也没有必要装，而这一点非常难得。

年前跟一个好友正好也聊到链家，他也聊到说，买保时捷的时候，店员在他购买之前和购买之后态度上有非常大的差距和变化，但是链家不会，他之前也在链家买过学区房，当时一个帮他带看了十几套房子的链家员工最后没在他那成交，朋友还让他帮忙完成合同的工作，当时那位员工也是表示，虽然这单没在他那成，但是都是在链家成的。跟几个人聊完之后，证实了这并不是个例，当然也更引起了我的好奇。

有了这几次之后，我在想，能形成这样的一个组织，能有这样一个个为平台为组织着想的员工是怎么形成的，所以每次在带看的时候，都会跟链家的员工多聊几句，并且找到了相关的书籍，而且正好最近有一位好友也入职了链家，从他那了解了很多相关信息。最后总结下来，以下几点是链家运营这么庞大的组织依然运营的很好的几点原因：

1、ACN机制（互相信任的协作网络）

ACN：（Agent Cooperation Network）就是经纪合作网络，具体就是把卖房的流程拆开，房源端：找房源、维护房源、房源勘探、委托、获得钥匙；客源端：找客源、房源客源匹配、促成交、金融服务等。

ACN的原则就是：1）链家公司系统内房源完全共享；2）以门店为单位划定作业范围；3）房源在link系统唯一；4）业绩分配的角色和比例遵循统一的原则；5）门店遵循统一的费率策略。

这点在详谈那本书里也有体现，“链家内部管控的核心指标叫单边比，一张单子有多少边，边是链家的量词，一个边就代表一个人，一个参与到交易里的人，北京做的单边比大概是6，就是一张单子会有6个经纪人参与到里面，会有6个经纪人分佣金。”

这6个人一般是房源录入人（10%业绩分成）、房源维护人（15-20%业绩分成）、房源备件人（0业绩）、房源实勘人（5%业绩分成（卖房3%要给摄影师））、房源钥匙人（0业绩）、客源成交人 客源合作人（50%业绩分成），其中新人总收益不得低于40%。

现在很多销售，都是吃独食，或者说是一个单子自己吃到尾，这样容易出现占山头或者捂着资源的情况，ACN机制的推行一定程度上可以避免不良竞争和内卷，鼓励良性合作，且能促进房源&商机资源的共享和真实性。

2、让服务者更有尊严

建立正向的激励机制、先从同事内部开始互相尊重，而后依靠专业以及真实赢得消费者的信赖，形成口碑，赢得消费者的尊重，从而让服务者更有尊严。

3、所有内容数字化

从2008年就开始建立楼盘字典、楼盘数据库，将所有的楼盘都更新到线上，内部员工用的工具APP线上内容足够完善。

4、完善的培训机制和新人培养机制

1）及时的新人培训，新人一入职便有培训，每天需要完成指定课程的3个阶段培训；

2）入职1个月就有线下培训，5天4夜全封闭式培训；

3）采用师傅传帮带形式；

4）新人阶段若有房源成交，业绩分成不低于40%；

5）新人有1年的保护期，即使新人没有成单也有基础工资，北京区域基础工资6000；老人则没有基础工资。

以上就是我研究下来总结的链家能够运营管理10万 员工的运营模式，可能会有点浅，但也权当学习吧，欢迎探讨。

写在后面

1、在写这篇文章的时候，做了很多的基础了解工作，开始想写链家成功之道，但是他的垄断及高比例佣金以及早期的甲醛确实存在，天下苦高房价久矣，这不是我想讨论的内容，也不是我个人能改变的，我能做的就是，从我们普通的个人角度出发，看看能从他们的运营模式中学到什么，可以为我们日常工作&生活所用。

2、让每一个服务者有尊严，用正向激励，去鼓励、去尊重，走向正循环。

3、慢本身不是目的，慢是一种哲学。重的生意要求慢，轻的生意可能要求很快。

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