tp-link 为何能成为老大（TP-LINK普联的危机与盛世）

第一章 起家

话说1995－1998年间，有很多计算机配件厂商在深圳－东莞地区设立，包括很多台资企业和民营企业。改革开放多年，经过了劳动密集型的积累时期，深圳－东莞地区已经有了全国最好的办厂条件和基础设施，并且长期的工厂文化培训出了相当规模的劳动力资源。而在这几年全国计算机与配件市场开始大规模启动，因此在深圳－东莞地区出现了投资建立计算机配件厂的热潮。此时，TP－LINK在其中籍籍无名。

但是长期的加工厂文化形成了大多数在这一地区的企业的加工厂心态，它们往往错过面对全国市场的契机，以加工厂的角度来计算经营利益，什么赚钱生产什么。一个企业，转产多种产品，更换多个品牌，形成了中国计算机市场独有的“杂牌”现象，而此种现象到现在仍然对国内计算机市场有很大的影响。

当时网络设备主要为外来品牌所垄断，主要是美国的Cisco,3com等，还有台湾品牌D-link也正在大陆市场崛起，而国内厂商还不太有生产和和维护网络设备的经验，一般对此市场不特别看好。而TP-LINK在其中独树一帜，长期致力于当时大多数生产厂不特别看好的网络设备市场。当时加入到网络设备制造行业中的也有很多生产厂，但真正坚持下来的，没有几家。

可以猜测，当时TP-LINK看清楚了几个关键点：

一 市场的细分

网络设备市场当时虽然看似为外来品牌所垄断，但是在不断的普及当中已经出现明显的细分趋势。主要可以分为两个市场，一个是高端市场，即价格高，技术含量高，服务要求高的网络设备市场；另一个是低端市场，这个市场销售的产品对生产技术要求相对不高，使用维护简单，用量大，价格低。

如果以市场细分的角度来看，低端网络设备市场是有很大切入空间的，因为这部分产品对科技含量不高、技术支持和维护的要求不高。

二 低端网络设备的市场特征

TP-LINK瞄准的低端网络设备市场，这个市场主要是偏重价格的性价比的竞争。

三 低端网络设备的渠道需求

在杂牌如云的计算机市场中，代理商对来来往往的厂家信心往往不足。很多厂家由于信心不坚定，在生产上变换不定，供货时断时续，给代理商的销售和售后服务带来了很大的困扰。

针对这样的状况，TP-LINK明确制定和坚持执行了有别于其他“杂牌”厂商地营销策略。

一、 以当时看来“惊人”的低价杀入市场，其实这个低价仍是有利可图的，只是让很多信心不坚定的生产厂商更加不坚定，将精力放入当时更赚钱的产品。

二、坚持做网络设备，而不做其他产品。

三、是增加产量和生产库存，在各个省会级城市设立库房并大量屯货，一方面大规模生产以降低成本，另一方面以充足的库存给予代理商信心。

四、坚持务实态度，不打广告，少做宣传，全力发展生产能力。

TP-LINK经过了4、5年之久的坚持，终于在代理商和部分用户心目中树立了“物平价廉的网络产品”的形象。在国内低端网络设备特别是10M以太网设备中占有巨大的市场份额，年销售额5亿人民币。

市场的变化、危机和TP-LINK的应对

到2000-2001年，市场形式发生了巨大的变化，主要有：

1、 TP-LINK 在长期以来没有太大的价格调整，以前具有市场冲击力的价格已经变化为同类产品的中等价格，失去价格优势。由于网络设备市场高速的增长，加上长期以来形成的品牌认同和市场拉力，所以TP-LINK的销量仍然持续增长。

2、 全球网络热仍在持续，出于对这一领域看好，很多IT厂商开始进入中低端网络设备市场，如长城、TCL、清华紫光等。同时地处深圳－东莞地区的各种规模的计算机配件制造厂，也开始加大对低端网络设备市场的投入。这些新品牌或依靠品牌优势，或靠低价切入市场，都对TP-LINK形成了威胁。

3、 由于技术的更新，100M以太网代替10M以太网已经成为必然趋势。而以10M以太网络设备为主打产品的TP-LINK面临市场萎缩的危险。

4、 TP-LINK虽然研发能力已经有一定发展，但是明显滞后于市场的发展。在高中端网络设备中没有一席之地。长期以来形成的低廉产品的形象，成为进入某些应用领域的阻碍，甚至有的工程项目招标，指明TP-LINK不能参加。这些已经成为TP-LINK发展的瓶颈。

5、 TP-LINK在过往的市场中价格日渐透明，代理商都抱怨没有利润可赚。

对这一些变化和危机，TP-LINK都随后采取了积极的应对。

1、 开展出口贸易业务，为国外IT企业进行代生产。以维持生产规模，保持成本优势。

2、 开始在IT行业有影响的媒体刊发广告，宣传其中端网络设备。以期树立其“中端产品，大众价格”的形象。

3、 推出“双品牌”策略。推出新品牌“水星”，利用现有销售渠道，以低端网络设备市场的优势价格杀入市场，收复被“杂牌”所蚕食的市场。同时保持TP-LINK的价格，以维持利润。并极力维持和提高TP-LINK的形象。

从市场的反映开来，这些应对都取得了一定的效果，一定程度维持了市场和渠道。

第二章 发家

2003年，随着宽带的逐渐普及，家用有线路由器逐渐开始流行。其时家用有线有器市场相当混乱，有2、30个品牌，虽然TP的渠道较广、知名度也仅次于D-link，还是不免陷入艰难的混战。

不过一个巨大的市场机会可能被TP的大多数同行都忽视了：当时的家用有线路由器，是低端网络设备中第一个带软件的产品，少数品牌虽然产品稳定，但是绷着高价赚暴利；其余品牌虽然价格低廉，但是产品稳定性差。

TP并不擅长于带软件的产品，这一点直到现在都没有改变。不过TP做了一件想做的厂家不能做，能做的厂家不想做的的事情。

TP率先低价推出了5款市场定位一样的家用有线路由器，着几款路由器市场定位相同，型号不一样，内置的芯片、软件也不一样。当时对手和代理商都很迷惑，TP疯了？这是要干什么？

TP要做的事情其实很简单，利用自己的渠道资源和知名度，帮自己筛选稳定的芯片与软件方案。东西卖出去后，各级客户就有反应，卖出去的哪些型号有问题，哪些型号还不错。于是，TP将有问题的型号逐渐停产，将没有问题的型号加大力度。很快TP就只剩下2款型号还在市场上销售。这个时候，TP又一再猛烈杀价，以“最高性价比”的优势横扫市场。

等竞争对手都明白过来的时候，TP已经高举杀价旗帜，一马当先了。

TP同大多数珠三角的企业一样，都是从仿制开始的。

TP-link这个牌子，资深同行一看便知其DNA了 。由于D-link当年的强势，好多低端杂牌都以X-link命名，从A-link到E-link都有，还有些估计被注册了，但是没有使用。

TP的有线路由器，最开始是仿造D-link的机壳。

TP的渠道政策，开始也是在仿制D-link的渠道政策。

但是，可能TP很快就发现，D-link设计的机壳制造成本高，而且不太符合国内的审美；D-link的渠道政策强势不考虑渠道感受；

随着TP逐渐在市场上占据优势，很快摒弃了仿制的做法。、

牌子是不好改了，但是花重金请人更改VI的设计；

产品外形也花钱从国内甚至海外请设计师帮助设计。

渠道政策也按TP自身的特点重新设计过了。

当年还没有“山寨”这个词，当“山寨”这个词开始流行的时候，TP已经停止网络设备的山寨了。

第三章 守成

多说出来混，是要还的。TP仿制别人，也有被别人仿制。

行业内有另一T字头的竞争对手（由于此君行为总是让人不齿，我就不点名帮其宣传了）。几年前不仅仿制了TP的双品牌模式，还仿制了TP的机壳，更厉害的是，型号也同TP取一样.....更更厉害的是，还抢注了外形设计专利，更更更厉害的是，还把TP告上法庭，说TP抄袭而且还胜诉了！

或许败诉是原因，或许只是借口。

TP的销售们开始向代理商私下透露，老赵发飙了，发誓要将另一T字头以及其他“杂牌”赶尽杀绝。

水星和迅捷两个第二品牌在推出的初期，口碑很差。

可能当时TP误会，认为其他“杂牌”品质都很差，以为仅靠低价就笼络重要代理商的人心，遏制其他品牌对渠道的渗透。

代理商因为对TP品质信任的原因，踊跃进货。但是很快，品质问题连连发生，他们感到受骗了，有的甚至猜测，是否水星、迅捷是TP处理垃圾的渠道。

TP的可贵之处，在于关键问题上很快能知错就改。

很快，TP就调整水星和迅捷的产品，虽然机壳不一样，但里面的主板完全一样，也就是说，品质完全同本品牌一样。

水星迅捷在出道的初期，抑制其他品牌还不能说是最主要的目标，主要目标应该是笼络渠道。因为其时仿制D-link的渠道政策，代理商销售TP本品牌利润很差，水星迅捷主要专供TP的重要代理商，以解决代理商利润问题。

时间点是在抄袭案败诉之后，水星迅捷调整了销售策略，对所有渠道放开销售，并且，以接近甚至偶尔低于成本价的价格进行销售。

这一策略，几乎给所有后起的低端网络设备品牌以沉重的打击。因为水星迅捷的品质几乎完全等同TP，而价格却足足相差20%。国内多数品牌的品牌知名度与TP相差甚远，如果不降价，则会被水星迅捷抢走市场份额，而降价，则意味着毫无利润可言，企业发展收到强力抑制。

而TP的主要品牌占自身销量的90%，水星迅捷仅占10%，在TP本品牌的高利润支撑下，水星迅捷即便亏本销售，企业总体利润仍然相当可观。

2006年到2011年短短5年间，在TP的多品牌低价格政策压制下，市场上活跃的低端网络竞争品牌，由十多个锐减至四个。

这样的操作，可能在发达国家会受到反垄断的限制，但是在国内，一切是那么顺理成章和自然而然。TP的在低端网络设备市场70%的份额无异创造了一个反市场规律的奇迹。

第四章 出海

TP并不是大陆低端网络设备最先走向国际市场的厂商，却是最先走向国际市场的低端网络品牌。

2000年起，由于电子制造业大规模从台湾向大陆转移，给予大陆低端网络设备厂商们走向世界的绝好机会。多数这一领域的厂商，大都承袭以前台湾前辈的衣钵，为世界各地品牌提供代工和贴牌服务。

但，TP并没有急于加入这一行列，而是在全世界范围内寻找代理商，以TP自有品牌进行销售。

这样的做法，无疑见效很慢，相对于其他网络设备厂家，TP的海外业务几乎等于停滞不前。但是，从2005年开始，这种做法的好处渐渐显露出来。

TP-link以自有品牌销往世界各地，虽然没有国际品牌推广能力，但是具有国际水平的价格竞争力。国际知名的低端网络设备品牌，如D-link、Linksys等，由整个营销体系费用高，因此价格高企。而世界各地的区域品牌，由于没有大规模的制造基础，成本也居高不下。

TP则借国内巨大的销量基础，以“内销补外销”为策略，连续不断在国际市场上发起价格冲击，终以价廉物美的产品获得世界各级代理商与客户的逐渐认同。

同TP在国内市场最初的崛起一样，除了参展，TP相对于D-link等国际品牌 基本没有品牌推广的投入，但TP的产品几乎摆满了全世界的网络设备销售柜台。

TP用实践证明这一行业的规律是：“天下武功，唯价不破”。

2011年一次TP-link渠道会议上，TP-link老板赵佳兴又一次兴奋的对代理商宣布，今年TP-link销售额再次增加40%，达到了65亿的年销售额。

可能在场的代理商已经记不清楚这是第几次老赵宣告本年又有40%的增长了。但如果你在10年前同我一样有所留心，也会同我一样为当年风雨飘摇中的的TP-link，摇身变化为全球低端网络设备市场的霸主而感叹了。

TP在低端网络设备市场的地位，以“如日中天”来形容实不为过。2010年，TP已经以骄人的50亿销售额的事实，宣布了10年前的行业霸主D-link的边缘化。

据传言当时老赵是这么对代理上说的：现在D-link在国内市场只有3、4个亿的销售额，还没有我们一个品牌水星的销售额（5亿）多！而事实上不仅是在国内市场，在国际市场上，D-link与TP的交锋也兵败如山倒。我时常听到出国差旅的朋友描述，现全世界的电脑卖场柜台都一个样，卖网络的都摆TP的货。这个程度，即便是当年的D-link也只能自叹弗如。

第五章 变与不变

而此过后的3年，低端网络行业又遭遇了一次巨大的历史机遇，随着智能手机的普及，家用无线路由器销量大幅增长，TP-link仍然保持每年40%以上的销售额增长幅度。年销售额很快冲破百亿大关。

到了2014年，随着智能家居的创业热潮，以号称做“路由器中的小米”的极路由器领队，很多互联网公司开始涉足所谓“智能路由器”，其实也就是带APP控制的家用路由器。

一时间，360、小米、腾讯、百度，以及很多初创企业，纷纷宣布做“智能路由器”，其中小米甚至将路由器列为三大战略产品之一，低端网络设备市场一时间山雨欲来的样子。

在“颠覆”的口号中，TP-link并没有加入到“智能路由器”的行业，也没有出现任何慌乱，任然有条不紊的做着自己的生意。

不变，能够应对互联网的创业大潮码？

两年之后，万众期待的“传统企业被颠覆”案例并没有发生，反而是多家互联网公司公开放弃路由器，除360和小米外，剩余的智能路由器玩家仅能苟延残喘。即便是360和小米，加起来，也仅能取得相当于TP-Link国内十分之一的销量，TP的海外市场更是毫发未伤。互联网的颠覆传统行业并没有发生。

不过随着智能手机市场饱和，TP-LInk的销量增长也出现了停滞。

不过TP-Link并没闲着，而是第二次准备冲击手机市场。

在智能手机兴起的初期，TP-link就尝试做手机，建团队修厂房，据说投资过亿，不过做的是功能机，一脚踏空不令人意外，这次有什么不同？

会不会又一脚踏空，连个尾巴都踩不着？

这么多有实力的企业做智能手机都失败了，普联又凭什么立足呢？

真的假的？我不知道。为什么？我看不懂。不过我喜欢猜，且从四种常见的企业发展思维来推演一下。

第一种思维：布局

布局，说不好听点，就是占茅坑，在大势将起未起之时，用少量成本占据先发优势。

几年前很流行说这个，点石成金，撒豆成兵，大派头，大格局的样子。当年随手种一棵苗，成就了今天的参天大树，是不是很有眼光？

其实这是机会主义，不过因为成本相对小，大家都爱这么做。布局这个事情，说说可以，认真就要命了，不可以将企业的发展押宝在布局上。因为以布局思维来做的事情，投入不聚焦，没根基，禁不起竞争，很难保证稳定的发展。

智能手机大潮已过，现在谈布局已经很晚了，具体到普联这个案例，也不完全排除布局思维的可能，可能布的不是智能手机的局，是技术储备的局，市场架构的局。

是不是布局，我们且看老赵后续是否真枪实弹投入，如果投入巨大，就不是简单的布局了。

第二种思维：转型

企业转型，这是改革开放以来的新闻常用经典词汇之一。

不过细数下来，哭喊着要转型的企业如过江之鲫，真正转型成功的企业凤毛麟角。

企业转型，听起来就有一些穷途末路的感觉，有木有？走到无路可走了，不转条路，就活不下去了。

企业走到要转型这一步，说明决策失败已经很深远的埋下了，企业发展面临的内外矛盾，不可能转一转就没了。

企业也有生老病死，这是客观规律，谈转型，还不如面对现实，放下包袱，重新来过。

普联当前发展受阻，但经营状况良好，远没有到需要转型这一步，做智能手机，肯定不是转型的想法。

第三种思维：整合

企业发展一段时间，会有一定的内外部资源的积累，把这些资源重新进行整合，可以为企业创造新的发展机会。

企业内部资源的整合是一种，普联第一次做手机，应该就是内部资源整合的思路，懂工厂管理，有遍布全国乃至海外的销售渠道，从网络设备跳到手机也是很自然的事情。

如果当年智能手机没有起来，是不是普联做手机就会成功呢？

我看未必，普联第一批手机出厂的时候，智能手机实际还没有流行，并没有对功能机市场产生冲击。TP在销售上就遇到了很大的麻烦，销售人员不懂卖手机，销售渠道也不懂卖手机，传统手机渠道切入不进去，最后手机都落得成为礼品派送的下场。

跨行业的动作，鸿沟非常大，要攻克系统化的难题，单靠内部资源整合是很难的成功的。

外部资源整合，是解决跨行业跨市场发展的重要法宝，多年来倍受推崇。其中的典范，当推联想，从一个本地公司发展到国际化的大集团，不能不赞其整合思维的成功。

不过，外部整合往往需要资本力量的参与，资本能帮企业创造奇迹，不幸的是，资本有毒，且容易让企业成瘾，消磨企业本真的战斗力。

最近流传一些文章，说在手机市场联想如何失败，华为如何成功。究其根本，联想的发展长期依赖整合外部资源，企业团队的真实战斗力已经严重削弱，已经不具备主力战场上进行全面竞争的能力。

令人悲哀的的是，流传出来杨元庆的内部文章，已经近似心灵鸡汤，到了“苦口婆心”劝诫员工自我改造的程度了，这不是落入了“转型”的思维之中么？

这就谈到了我最推崇、但最难落实的“开拓思维”。

第四种思维：开拓

开拓思维难，是因为开拓是以人为本，以团队为核心的。

一般企业的发展思维，是养猪的思维，圈一块地，喂猪，然后杀猪割肉。要想发展，就想办法多搞点猪圈，多搞点饲料，规模搞上来，肉产量就上来了。

开拓的思维，是养狼的思维。养狼，就给狼找好一块猎场，谈好肉的分成，就可以开工。想提高肉产量，就多开猎场，多招募狼。

开拓思维，是具有侵越性的思维，要讲开疆辟壤。具有这种思维的人就像成吉思汗：在强悍的蒙古骑兵的面前，所有文明都是羸弱的，整个世界都是蒙古狼的草原。

华为的发展思维就是典型的开拓思维，发展就是为狼找猎场。

多数企业是在养猪，进新领域就象到异乡开猪圈，气候是问题，水土是问题，饲料是问题…好多新问题。

华为的问题，是这块猎场能不能有足够的动物给狼捕杀，其他都不是问题。

所以我们看见华为进入新市场，往往履险如夷，靠的是华为如狼的团队。

如果用古话来套，“布局思维”是“天时”思维，“整合思维”是“地利”思维，“开拓思维”是“人和”思维，高下立判。

不过对企业而言，学会“开拓思维”几乎是不可能的，讲华为如何把5000个雷锋转变成5000头狼的文章汗牛充栋，但是还没有一家企业被公认学会了华为。

TP做手机，这次会是“开拓思维”吗？

这个可能我认为微小，因为没有任何信息，证明TP有养狼的机制，有如狼的团队。

TP这次做手机，最有可能还是“整合思维”做主，赵总积累这么多年资源，这次如果有资本的参与，也在情理之中。

TP做手机跨度似乎太大，好像有点脱离TP务实的风格，不过TP还有后招。

后招是什么，敬请留意后续刊发《年度大戏预告：TP海康之战》

说明：本文是将自己的几篇历史文章拼接成的，因此行文风格并不一贯，但是作为一个成功企业的发展史来看，是有意义的。这里的内容包括了以下几篇文章的段落：

《TP－LINK发展观察》（2002）

《TP-link的盛世危机》（2012）

《TP-Link做手机背后的四种思维》（2016）

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