连锁便利店的十大排名（日系便利店败于）

1992年，随着第一家7-Eleven便利店深圳开业，便利店这种业态便被日资企业带入中国，也拉开了日系便利店中国30年的帷幕。

30年的时光匆匆而过，中国的零售市场发生了重大的结构性变化，特别是一些新零售业态、新零售形式得到了飞速发展，大量的自主便利店品牌崛起。

反观日系便利店，无论7-Eleven、罗森还是全家，旧日的光环似乎已然远去，留下的是问题频出的“烂摊子”，昔日高大上的日系便利店，正在步步走下神坛。

日系便利店成也“加盟”

从1992年，7-Eleven便利店深圳开业；到1997年，罗森进入中国；再到2004年，顶着“日系 台湾”的混血光环全家便利店上海开业。日系便利店可谓踏着中国便利店成长的各节点前行。

7-Eleven进入中国，带来了便利店这一商业模式；罗森进入中国，则引发了《上海便利店之争》和一系列的大洗牌；而全家进入中国后，则开始享受居民收入提高、移动支付的便捷和城市高速发展带来的一系列红利。

为了迅速抢占市场，日系便利店品牌纷纷祭出大招——“加盟”。

以全家便利店为例，其加盟手段大致分为外部加盟和内部加盟两种。所谓外部加盟就是外行人无需参加任何培训，只要有钱、有门面，招店长和员工来管理店铺就可以；内部加盟则要求夫妻关系的契约主体两人专职经营。两者均需要6万加盟费，合作经营期为5年。

外部加盟可以完全做甩手掌柜，每月月底和总部分钱，加盟者拿大头。内部加盟的收益会少很多，分为“毛利－水电－房租后4万以内分70%，4万以上分50%”和“销货毛利*38%”两种方式，全家还会为日营业额很低的店铺提供最低收入保障。

这样看似诱人的加盟政策吸引了大量的加盟商。

据中国连锁经营协会发布的2021年中国便利店TOP100中显示，7-Eleven、罗森、全家在中国大陆的开店数分别为，2387家、3256家和2967家，其中，加盟店比例分别是40.4%、49.6%和80%。

败也“加盟”

的确，日系便利店的大招让他们迅速地抢占了一线市场，并继续向下沉市场延伸。但疯狂加盟的背后却是管理和品控的失位。

通过大众点评搜索7-Eleven、罗森、全家等不同地区的门店，查看评论可以看到对于便利店员工服务的投诉呈逐年上升的趋势，大部分都是“服务态度巨差”“全程一脸不耐烦”、“空着玩手机却说很忙”甚至“骂骂咧咧”……等等。

说句实话，服务差也就忍了，但是比恶劣服务更加令人难以接受的，则是食品安全问题。

卫生环境堪忧、产品质量低劣、吃完食物中毒等等的负面评价层出不穷。前不久，全家的过期烤肠就成功送消费者实现“腹泻自由”。

更不要说，在微博等社交媒体上，针对日系便利店的各种投诉和曝光比比皆是。例如：包子里吃出塑料、面条里吃出头发、蛋糕里吃出蜘蛛、速冻饺子过期、关东煮掉地上捡起来继续煮……。

甚至有网友调侃“日系便利店那是续命，那是要命”“知道量少吃不饱所以给我加个餐”

面对消费者投诉、媒体曝光，日系便利店一改“躬匠精神”，不回应、不道歉、未见整改。将“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”演绎得淋漓尽致。

最终，只能是消费者为品牌的利益默默地扛下了搜友，买了单，吃了亏，伤了心，至于还会去否，用脚投票吧！

最令人不解的是，7-Eleven、罗森、全家在负面舆情满满的情况下依旧选择加速扩张，没错还是通过“加盟”的绝招。

有的店开业甚至演绎一波“万人空巷”的局面，人山人海的咱也不知道真假，但保留怀疑态度，甚至有种日系便利店在紧急“割韭菜”的不寒而栗！

双标、固执和不接地气的管理层

如果说日系便利店除加盟之外的特色，逃不过双标、固执和不接地气的管理层。

双标：服务、产品、供应链都难逃双标的命运。此前，全家就曾曝光过相关问题。

以废弃损耗的控制为例，全家有明文要求：关东煮几小时废弃、蒸包几小时废弃、炸串几小时废弃、临保的面包怎么处理……一条条细则都贴在工作区内。但在一些加盟店，这些“条条框框”很容易被忽视，咕嘟咕嘟的关东煮从早煮到晚，炸串被反复加热口感尽失，过期的面包还躺在货架深处。在人员准备方面，几乎就是走个形式。一些店铺更喜欢招聘兼职人员来降低成本。

中国市场为这些日资便利店贡献了大量营收，却被严重“双标”对待着。

每个去过日本便利店的消费者都会惊讶，同一个品牌，在日本和中国的差异竟然可以这么大！日本便利店丰富的商品、贴心的服务，让人不由得觉得中国门店都是“贴牌”山寨店。这是或许就是日资便利店品牌方对中国消费者的特有的傲慢吧！

固执，日系便利店品牌方或许习惯理解成坚持，但日系便利店的坚持了对了吗？

号称 “世上只有两种便利店，7-Eleven便利店和其他便利店” 7-Eleven便利店停滞的增长，或许从侧面验证了不该有的固执。

从7-Eleven便利店在北京的败退来看，教条化的认识和僵化机制占据了主导地位。

参考7-Eleven在北京的三个主流模板，团队花了15年时间在北京只找到了800、900家符合标准的店铺。这只是面积标准，更不要提更固化的动线、货架甚至是预算。

对于普通消费者而言，这种固执更是让人难以理解。在便利蜂研究包子、全家热卖茶叶蛋、武汉和长沙的便利店甚至开卖热干面和臭豆腐的时候，7-Eleven仍然以引入饭团、寿司这些日式冷餐自豪，似乎并未体会到“中国胃”对于热餐的偏爱。

对于日系便利店品牌的管理层，不接地气或许都是褒奖，毕竟以日方为社长，配置中方总经理的模式在日企比比皆是，但是日方的管理人员是否能低下头看看市场需求，抑或是加强懂中国人的管理者话语权，似乎没有，真的没有。

对多数中国员工来说，在日系便利店的职级天花板只能到区域经理，自此上升通道基本封闭，跳槽就成了一种理性选择。没有因地制宜的策略，固执的商品偏好，缺乏信任的管理，日系便利店的败退有些像当年的“亚马逊”。

借用京东创始人刘强东当初评论“亚马逊败退中国时”的观点，“当年我们和他打的时候，我感觉他们最核心是，就是对中国团队没有授权，没有信任，你看他的总经理一职都是外国人，而且是从没有在中国生活过的外国人……你能打仗吗？”

刘强东一语成谶。留给日系便利店的时间已经不多了。

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