伊藤洋华堂门店员工数量（伊藤洋华堂田德超）

导读：生鲜提升没有捷径，若总想以“照搬、捷径”的思维去学、拿来就直接用，学到的总归是皮毛。成都伊藤洋华堂田德超的分享思路也说明了这一点，行业看到的伊藤洋华堂的优秀，只是冰山一角的表象，背后起决定作用的核心，是如何保障决策层与员工的理念一致，并彻底贯彻执行。

日系超市的52周MD怎么学？

9月12日，在龙商网&超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的首届全国生鲜创新峰会上，成都伊藤洋华堂董事兼食品事业部部长田德超进行了“日企生鲜思考方式和精细化管理”的主题分享。

从伊藤洋华堂的概况、创始人的理念，到生鲜的思考方式以及52周MD落地等层面，通过田德超的具体介绍，才发现之前了解到的伊藤洋华堂表现出来的优秀，只不过是这家企业的冰山一角，大家感受到的其卖场表现力、52周MD营销的背后，都是其创始人理念的层层落地、精益求精、先人一步的部署与执行。

以下为田德超演讲实录：

伊藤洋华堂隶属于柒和伊控股股份有限公司，在18个国家和地区拥有71800家以上的店铺，集团年销售7131亿元。

公司创始人、名誉会长伊藤雅俊，主张“顾客第一”，努力站在顾客立场思考、对顾客抱着感谢的心情、提供更好地服务；坚持“信赖与诚实”，坚持三个忠诚，忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴，忠诚于员工。

另一创始人铃木敏文，是公司的名誉顾问，主张对应变化及贯彻基本，零售企业要否定与去年做比较的思维；否定模仿、模仿是肯定不能成为第一的；我们的竞争对手不是同行，而是顾客和行业的变化。

柒和伊旗下全球的公司，都是按照两位创始人的思想开展工作。

伊藤洋华堂1996年到成都开店，已在中国发展超过24年，三枝富博任伊藤洋华堂社长，黄亚美是伊藤洋华堂中国区总代，也是成都伊藤洋华堂董事长。

2003年，成都伊藤洋华堂开始多店铺发展，2007年开始规模化、多业态发展，是其两个发展期；2010年市内开店加速、同时准备下沉开店，2018年正式开始全渠道发展、2020年进行数字化转型。

目前，成都伊藤洋华堂有10家店，员工3000多人，年度客流3000万人，销售规模60亿元。其中8家GMS（综合百货），一家shoppingmall，一家食品生活馆，目前在向成都周边眉山、乐山区域开店。

2017年成立电商，线上伊藤商城、伊藤跨境也结合实体店做伊藤到家业务，今年启动了自己的中央工厂、物流中心，做到了生鲜标准化和自主开发。

公司理念是要打造体验价值、空间价值，引领地区顾客的全新生活方式。

过去伊藤只注重商品销售，随着消费者、竞争环境的变化，时间、健康意识提高，智能、便利化提高，包括亲子生活、跨业态竞争、消费者的精神追求，未来要为顾客打造有体验价值和空间价值的场景。

伊藤洋华堂的定位，就是实现高品质零售，明确公司目标画像，员工高品质，商品高品质，财务结算高品质，顾客服务高品质，是我们的经营原点。比起成长，经营更需要考虑的是生存，踏实做生意、重视自然成长，为了发展不择手段，往往会漏洞百出。

第二，是始终围绕公司的基本四原则。首先是待客服务热情友好，第二是清洁卫生的卖场，第三做有鲜度、体验的卖场，最后一点是丰富多样的商品结构。

每天的目标就是让顾客收获感动。

从顾客进店、到停车场，再到找购物车、通过指引寻找他心目中的购买清单，包括排队结账、到服务台，最后去停车场，我们希望整个流程中，在每一个环节能创造大量的细微不同，让顾客每一次来店都能收获感动。

感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情，我们希望在小小的细节处孕育感动的萌芽，如果只做到一般，顾客就会流失，只有让顾客每一次满足甚至感动，才会增加老顾客和粉丝，通过这些顾客与周围人的交流扩散口碑，提升公司的品牌力。这些都是贯彻到全员的经营理念。

最后就是顾客的声音、市场的声音，行业发生了什么变化，市场发生了什么变化，也要与员工、供应商分享。通过经营理念共有，实现和供应商、员工的全员协力，利润共有。

当下购物更加多元化、移动化、即时化，传统零售企业要更多确认顾客需求，要做到分层化、小众化和个性化的需求。线上SKU海量，一个家庭日常所需只有150个SKU。因此更要思考目标顾客是谁，他们的消费需求是什么，有什么样的消费场景。还要在店里向他们呈现场景化体验，进行区别于以往商品的构造改革。

第一，打造差异化的商品，会强调PB开发、中央厨房加工品以及日式商品特色，包括和供应商进行开发，作为一个战略。

当然仅只有商品还不够，还要通过讲故事、打造生活场景，强化物 事来呈现，向消费者传递精神层面的信息。比如怎样吃得健康，吃得愉悦，吃得便利，引领一些健康、阳光的生活方式。

我们的线上商品结构也会紧紧围绕实体店的特色构建线上商品结构，单品主要做有特色和基本的商品。对于生鲜商品，也会通过线上平台进行季节商品、限定商品的预售。

伊藤洋华堂在食品、衣料、住居等方面，有六个自主品牌。生鲜品牌叫“看得见的放心”，和日本的伊藤洋华堂同步，聘请日本第三方公司以有机的标准，从种子、土壤、种植、采摘方式，到整个加工、物流、营销为一体，打造一个不仅基于安全安心，还要在味道、品质等方面有差异的品质商品。

第二，以我们的品质诉求，追求原料、加工工艺的匠心去打造，围绕预包装食品、以国内各地域的名物为中心进行伊藤品质开发。

以日常贴近顾客需求的质量好、价格合理的用品为切入点进行每日伊藤品牌开发。从2013年第一个品牌“看得见的放心”上市，迄今已开发90个商品群、近700个SKU，年销售7000万元。自有品牌的生鲜构成不到10%，整个PB商品构成大概7%左右。

疫情后，我们感受到顾客对便利商品的需求更强、需求升级，更喜欢加热即食类商品，而不想在厨房里耽误时间。另外就是在菜品上我们发现顾客原来做地域和传统菜，现在重视烤、烧等新式菜系。原来用锅就可以，但现在要用烤箱。

这对食材的品质、加工程度要求更高，包括便利商品的加工，今年成都伊藤洋华堂成立了自己的物流中心和中央厨房，确保食材鲜度管理。

生鲜技术人才方面，我们聘请第三方公司进行精肉加工培训，寿司、刺身的精加工技术，公司内部也有自己的技术人员，对门店进行培训，教育培训人员也会配合采购进行商品开发。还要跟包材供应商、专业厨师、半成品工厂、调味料工厂、餐饮业态合作伙伴形成团队合作方式进行菜单开发，提高专业性和味道升级。

而这些要做好，不在中央厨房统一加工就会产生很大差异。

第一点，年度52周MD，每周、每月以什么样的流程标准落地？

首先，企划按年度计划落地每周、每月的经营。

一是按天气变化，二是季节变化，三是节日变化，按照这些元素组成的“金三角”进行全年MD企划。

比如现在是秋季，有秋季商品，有中秋的节日商品。再就是执行公司的统一活动，比如某店正在进行周年庆活动，我们会基于季节、节日，再基于这家店自创的活动进行每周、周月的计划指导。再按春夏秋冬，每月、每周，企划就会做出每周的主题，有了主题，本部的企划再与每个部门企划、采购围绕主题进行事先采购和开发，门店围绕主题进行卖场制作。

也会重视24节气和一些洋风节气，包括和协会、供应商间自主创造一些活动，比如新西兰美食品鉴会、新西兰商品节、日本商品节、北海道商品节、挪威海产节，也会强化以儿童为中心的亲子活动。基于52周MD，确定每周具体的主题目标。

第二，彻底坚持PDCA循环，工作流程标准化。

有了52周MD企划，就要去做围绕每个主题的具体计划。计划的实施验证、内容的彻底执行，能实现组织的工作流程标准化，提升组织水平。通过这样的循环，实现商品力、销售力和人才力的提高。

首先要围绕52周MD计划制定每一周的数据目标，为达成销售目标、毛利目标、每日目标，要做周间的主题商品、新商品是什么，商品部制定计划，门店执行。坚持这样的循环，包括在门店的实施和落地。

商品部制作计划，督导部确认门店执行。门店和销售部具体实施制作，通过体制的建立和协同推进实施。

有了这些计划再制作台账，更具体管理每个商品分类，有了商品SKU的呈现后，也会有信息的发送，包括商品的价值、制作信息，也会有销售指南的标准。执行中也会对单品进行末位淘汰，多维度淘汰对商品进行调整。

我们就是通过52周MD和PDCA的彻底循环，每日、每周、每月、每年的行为积小为大。零售业就是人的产业，我们对员工的目标就是一人百步不如百人一步，前面讲的52周MD和PCAD循环，是公司运营的体制，最终体现还是每个员工的个体成长，所有基准的建立是为了最终实现自主自律性人才的培养。

我们的人才不是说I can，I must，而更注重培养I will，这是对我们整个经营原点的思考方式，包括在人才培养、预存上，最终通过这些管理机制进行人才培养。