绩效管理的基本知识和方法（指标选取的八个关键性问题）

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在指标管理当中，主要存在八个关键性的问题。

第一可考核性，我们在指标选取的时候，一定要关注这些指标是不是可以考核，可以操作，如果指标它不能考核，不能操作意味着着看起来很好，但实际上是很表面的一个要求，而无法落地。

比如有一家企业说我们工厂损耗率很大，所以我要考核损耗，可事实上这家企业是没有做损耗率考核的条件，我到底进了多少材料，用了多少材料，什么情况下那些材料被损失掉了，他没有这样的能力，对流程化的管控。

实际上如果对损耗率的整个发生过程，我们没有做一个完整记录的时候，这个指标看起来是有必要的，但实际上是没法去考核，因为他无法操作。

第二、如何突出重点，整个考核系统当中，他一定要抓到关键性的部分，先抓关键，再抓关键以外的一些部分，我经常会讲，去企业辅导一些KPI 的指标，我发现有八十个七十个指标，无论你采用多少分子，很多分子可能是一分两分三分，它突出性的部分是不足够的，这样对整个绩效管理无法更好的抓住焦点。

第三、重能力还是重结果，指标的选取一定考虑方方面面的原因，特别是我们对整个绩效管理系统的把握，如果认知不足常常会把结果和能力进行了混淆。

比如一个员工有很好的组织能力，这是一个能力的问题，但是我们是考核他的组织能力，还是考核他的员工流失率，这两个指标很显然员工流失率才对，它指的是一个结果，而组织能力更倾向一个过程，这在KPI的设计当中，它更加的偏向于以结果为导向，而不是以能力为方向。

第四、评价的客观性，在指标选取当中，尤其对有些岗位会采用一些评价的模式，比如我们行政部门会有一个指标叫内部服务满意度，营运单元可能会有神秘顾客满意度。

这两种指标其实都属于评价类的指标，这类指标有它存在的意义，因为他很好的去发现客户的价值，有时候我们不能够清晰的洞察客户对我们的态度，但是我们可以通过一些调查反馈的方式，得到客户给我们的一些认知。

比如行政部门、人力资源部门、财务部门、信息部门等等，这些二线支撑部门可能会有一些内部服务满意度的指标来进行测评，这个测评过程常常会存在一些误区，如果我的评价系统设计的不好，就有可能会对一些部门造成不公平。

人力资源部他很负责任的去管控，很负责任的去对表现不好的员工进行处罚，就有可能得罪人，得罪人之后在评价系统当中就会得到一个不好的结果。

又比如我们得知顾客对我们的评价，顾客的评价当前更多的方式有两种，第一种就是用客服人员采用回访调查问卷等一些方式收集顾客的意见，那么收集意见过程当中也会存在问题，我记得有一次去辅导企业，这家企业是卖热水器的，原来他去收集客户的意见是由安装人员带着顾客反馈表去到去，去到用户家里，然后安装完了之后，就面对面的给表给客户填写一个满意度。

大家想想看，这个满意度填写回来一定是非常漂亮的，因为安装人刚刚安装完设备，同时又拿着表给到用户，用户在当事人面前一定不能做差评，哪怕心里面不舒服，哪怕有些地方不太满意，你都会做一个相对的好评，所以这样的评价系统是没有意义的。

只有在什么情况下才会有更好的反馈？当然是第三方客服，客服人员打电话过去，然后问一些非常重要的问题，也不能问多，因为问多了用户会非常的不耐心，也有企业还会用顾客满意度，就是请第三方的机构。

如果我们不考虑评价的客观性，只是考虑得到了顾客的某一种反馈，他并不能够真实地探知我们服务和生产的一个有效性。

第五、如何来组合指标，我们想通过指标的组合，从不同的维度来看员工的综合表现，这个组合它有周期性的组合，我们叫拼盘。

比如说从月到季到年的组合，也有评估性指标和考核性指标的组合，也有我们目标绩效的管理和日常工作管控之间的组合，这个是一个大组合，但是对于月度为导向的KPI指标，它的组合显然会围绕BSC的原理进行组合。

第五、考核周期，有些指标它在一定的周期是无法进行考核，比如员工认同度，员工认同这个指标没有办法做每个月的考核，因为每个月是很难去捕捉的，或者说它的差异性很小，这个月员工的满意度和下个月员工的满意度之间是很难发现的差别，而我们花了很多的时间做这样的满意度调查，不仅浪费了有关部门的时间，也占用了员工的时间，反而会引起员工的反感。

还有一些指标，像投资回报率，投资回报率也未必要看每个月的结果，可能会看一个周期，每个半年，每个季度等等，至少是以季度为导向，而不会采用月度，所以有些指标不一定会按照月度来进行设计，而是会根据它的特点来组织评估的。

第六、具体目标和明确相应的标准，指标要取得可考核性，必须得发挥它的一个明确客观的基本特征，比如像我们现在讲smart 原则，就是要明确具体的、可衡量、可检视能够达到的，这是它最基本的几个要点目标要做到，但是对一些标准同样要很明确，如果你没有明确的标准，就会产生很多的漏洞。

第八、数据的管理，因为整个KPI的考核系统非常依赖数据支持，如果没有数据的支持，一定会带来很多的问题，有些时候我们在定目标，可能会采用拍脑袋或者凭感觉，今天我在辅导一个学员做KSF的表格，就提出了一个问题点，它的指标叫核心人才的流失人数。

老板看到流失人数有点高，但是高到哪里去不知道，只是感觉好像经常有人流动，过去没有做数据的厘清，现在老板觉得在我这个部门当中，我不能够流失太大，他算了个账，他说我全年就换了很多人，所以这是一种感官。

但是后来我们去看到数据的时候，发现确实每个月会流失两个人到三个人，一年下来就有几十个人的流失率，数据上看起来很高，但事实上它是客观存在的，数据是不会骗你，只要你能够很好很清晰很准确的记录。

当我们把这些过去的数据提炼出来，整理出来，我们就可以成为一个很有导向性的目标，这样我们的被考核者也很容易接受考核和相关的激励。

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