升职记第几章好看（升职记129）

129，周晓峰运营的猫腻张海波来到我的办公室，当他看到我编的软件，搞明白它是干什么的时候，脸上一脸惊奇，连连地说道：“罗总，这是您编的？您这么厉害么？”，今天小编就来聊一聊关于升职记第几章好看?接下来我们就一起去研究一下吧!

升职记第几章好看

129，周晓峰运营的猫腻

张海波来到我的办公室，当他看到我编的软件，搞明白它是干什么的时候，脸上一脸惊奇，连连地说道：“罗总，这是您编的？您这么厉害么？”

我忙笑了笑了说：“以前我也是搞技术出身的，编这么个小软件还能行。你赶快把周晓峰的相关数据告诉我，我看看他到底挣不挣钱。”

海波忙把他了解的车辆数量、房屋面积、设备投资、人员数量、工资水平等等数据都告诉我，然后也乐滋滋地说：“罗总，你这么一算，就不用周晓峰再装糊涂了。”

我们两个连忙把数据往软件里一录，结算运算出来，倒是挺令我意外，周晓峰分包的运营业务肯定是挣钱的，但居然挣得并不多，一个月也就万吧块钱的利润吧。然后我向海波嘟囔道：“这么看运营的利润是不怎么高啊，那周晓峰还这么起劲地垄断运营工作干嘛呢？”

海波看了结果忙说道：“罗总，这里面有门道呢。首先他的人员是复用的，他手下的人平时干着运营的活，如果有工程的话，周晓峰就让他们还去干工程。通过咱们公司运营的工作给他承担着工程人员的成本，这就相当于他在工程上省出很多的人员工资。”

我想说也是啊，如果10个人给他兼职干工程，光省工程人员的工资一年还不至少得省20多万啊，这相当于用我们公司的运营业务养他的工程人员的基本工资。

此外，海波又说：“除了正常的运营费之外，还有运营的维修工程呢。别看这维修的活不大，利润高着呢。咱们公司现在人少，工程紧张，所以没人去关注运营的维修，里面的门道太多了。目前公司的维修没有太多的审核和管控，基本上运营的工作人员认为需要维修的，就以分公司的名义通过系统往市公司发个申请，市公司基本都会批准，接着周晓峰就安排人去干了。因为这个环节里分公司很少管控，所以他经常把不该修的也修了，没修也说修了，还有的把维修费的费用往高里上报。比如敷设电缆线，敷挂取费是15元/米，架空取费是50元/米。实际上他们都是把电缆钉在墙上，按照敷设取费就应该是15元/米，于是他们耍了个花招，在墙上钉了个架子，把电缆支在架子上，这样不费多少事但是电缆就打擦边球成了架空，架空的工费就翻了三倍多，成了50元/米，这个钱挣得太容易了。”

我一听，操，真他妈的能混钱啊。如果真是这样糊弄，让他们敷设500米电缆，工费就要结算两万五啊，这是在抢钱，还是觉得我们这些管理者都是煞笔啊？！我听了之后，脸上有点害臊，妈的，上半年被黄金福、大军他们折腾的都忙活工程了，我这运营工作的管理漏洞老大了。

我脑子里马上盘算了一下张海波说的维修情况，根据我的管理经验我很快定位了病因，并且想出了补救措施，我想了片刻便对张海波说道：“你说的这个维修情况，我要负管理责任的。这里面存在两个关键点：一是基本的管控审核缺失，二是对于和钱相关的敏感事情，需求发起方和执行方没有分离，这是管控的大忌。”

张海波又是一脸迷茫得看着我，我一看就明白他根本听不懂我说的套路，特别是我说起“需求发起方”和“执行方”这样的术语，他就更是一头雾水了。我连忙耐心地给他解释道：

“任何一个需要花钱的敏感性工作，其完成过程都至少可以分为三个角色来执行：需求发起方、决策审核方和执行方。这三个角色如果是不同的人担任就会起到很好的制约效果，如果这三个角色集中到一个人身上来完成，就可能会导致绝对的问题，如果这三个角色有两个角色被集中到一个人身上，也会存在很大的风险。打个比方，如果员工张三申请花钱买一张办工桌，那么最规范的流程是这样的：张三看好了一张办工桌，并且和商家谈好价格，就向领导李四打申请买办公桌，领导李四先审核下张三是否有必要购买办公桌，然后再和张三谈好价格的商家沟通下，审核下张三上报的价格是否虚假，最后批复给王五去买。王五拿着钱到谈好价格的地方付钱，这样张三的办公桌就买来了。在这个过程里，张三就是需求发起方，领导李四就是需求的决策审核方，王五就是需求执行方，这三方面角色由不同的人担任，那么买桌子的钱基本就会花得比较合理，因为整个过程是三方参与的，有着相互监督的功效。

在这三个角色里，任何两个角色被同一个人担任，都有可能出现经济问题。比如需求发起方和执行方是一个人，也就是说张三申请买桌子，并且和商家谈好价格，最后还是张三去付钱的，那么张三这个人就有机会虚报价格，收受回扣。如果需求发起方和决策方是一个人，也就是张三申请买个桌子，结果还是张三来审核，那么张三就有可能买一个完全没必要买的办公桌，因为需求的发起是他，决策的人也是他。如果决策方和执行方是一个人，也就是李四审核的价格，结果还是李四去付的钱，那么李四还是有机会故意不把价格压下来，偷偷地收受商家回扣的。最过份的莫过于这三个角色集中到一个人身上，也就是张三觉得应该买个办公桌，张三自己就说了算，而且还是他去买的，如果公家的花钱的事被这个一个人承担，不出现问题和回扣才怪呢。”

我还是耐心地给张海波举个例子，海波听的聚精会神，我觉得通过这个例子他应该大致明白了管控的套路，我就把话引到维修工程上：“按照这个原理，对于维修工程也需要把它分解成三个角色来完成，也就是维修的需求发起者、维修的决策审核者、维修的执行者。现在的问题的是，我们的维修工程里，审核者缺失或者说流于形式，而维修的发起者和执行者都是周晓峰的人，当然风险就会巨大无比，周晓峰就可以一再混钱了。”

“按照我上面说的管理套路，我们必须这么做，需求还是周晓峰运通的人发起，因为毕竟他们是在运营一线的，他们不发起维修就会影响他们的运营质量。但是分公司要增加审批审核的环节，应不应该做由郝主任决策，工费应该取费多少由海波你来审核，然后真正维修的活我们让科信公司的人来干，工费结算给科信公司。周晓峰的公司目前挂靠到北京博通，而不是科信公司了，这样需求发起方和执行受益就分离了，这样的工作流程就会让跑冒滴漏大幅减少。”

“哦，这么一说，能这么办的话，任何队伍想混钱都会很难了。”张海波看样子还没有完全吃透，但是能大致明白我说的道理了。

“这样你和郝主任就又会拥有审批审核的权力，管控起周晓峰来就会又多了些手段。”我很快又点到了关键的所在，这样的流程即让我们的自己人卡住了关键要害，而且还把人情送给科信，一举多得。

“我想周晓峰挣钱可能还不只维修工程这一点猫腻吧？我听说还有很多人倒腾需要支付给我们客户的费用吧？”我罗讯虽然不很清楚工作的细节，但是必要的管理风险我还是时刻注意，并且略有耳闻的。

“是啊，罗总，估计您也知道。好多需要支付给客户的钱其实都是通过周晓峰转付的，转付过程中周晓峰自然扒层皮啊。好多合同看着是我们的客户，其实好多都是周晓峰的亲戚或者他手下人的亲戚。当初办事处的文员啊、合同管理员不都是他的人么？”张海波见我开门见山地点出来，所以也不隐瞒就直接说了出来。

“所以啊，海波，核心的人员一定要是我们自己的人，并且他们的工资和绩效一定要掌控在你我手里，不然多么的可怕。这些核心的办事人员如果偷着给周晓峰走合同，我们都会防不胜防，迟早会被钻漏洞的。我们必须要让北京博通公司把核心管理人员的工资和周晓峰一线运营人员的工资分开，核心管理人员的工资由你张海波来发。海波，你尽快提供一个可以代发工资的公司。” 我连忙把实施管控的关键环节点给张海波。

“代发工资的公司？我以前的公司早黄了，现在哪里有公司啊？”张海波听我让他准备个走账的公司，为难地说。

“这个公司其实就是给这几个核心管理人员做北京博通的劳务外包，长远来看把这几个核心管理人员挂靠在平阳的劳务代理公司更好。北京博通根据我们打得绩效分每月把工资打给劳务代理公司，劳务代理公司再给这几个核心管理人员发工资。让这几个核心管理人员的工资彻底和周晓峰的运通公司断绝关系。不过平阳的劳务代理公司还没联系好之前，这个事情不能搁置着，你自己赶快找个公司先把他们最近一个月的工资结算过来。”我再次督促张海波尽快实施。

“行啊，罗总，我没有公司的话，我看周围朋友的公司愿不愿意走下账吧。”海波立刻答应了。

“除此之外，我上次给你说过划小责任单元，把可以分解到乡镇的工作都明确一下乡镇的专业负责人，你做了没？你得尽快落地啊。”此时我又想起了上次和海波谈话时安排的另一份重要工作。

“罗总，还没完全定好，你也知道有些工作集中处理要更好一些，不太方便往下面乡镇分啊？”张海波还是对我的这个安排领悟得不太透。

我再次担心对张海波教多了学不明白，辅导一个人要循序渐进，所以我不再说其他事了。我只是提醒张海波目前时间紧迫，时局紧张，许多事情要尽快落地。不料过了两天，还没等我和海波把梳理好的思路给周晓峰部署下去，分公司又突然发生了一件偶然发生的冲突事件，让我更加觉得时局的危险，我真的要尽快采取措施拿住周晓峰了。

,