期望值的四个象限（测量绩效域与不确定性绩效域）

接下来将用10周的时间和你一起学完PMBOK第七版，本篇聚焦于week 6 「 测量绩效域 」 / 「 不确定性绩效域 」的学习。

（以下为10周学习计划，欢迎加入一起学习）

测量涉及评估项目绩效和实施适当的应对措施，以保持最佳绩效。

以下定义与测量绩效域相关：

度量指标。对项目或产品属性及其测量方式的描述。

基准。经过批准的工作产品的版本，用作与实际结果进行比较的依据。

仪表盘。一组图表和图形，显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。

测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可以使用规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可使项目团队能够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。

人们会出于多种原因使用测量指标，包括：

▶ 对比计划评估绩效；

▶ 跟踪资源利用情况、已完成的工作、支出的预算等；

▶ 表明担责情况；

▶ 向干系人提供信息；

▶ 评估项目可交付物是否处于正轨，能否交付计划收益；

▶ 聚焦关于权衡、威胁、机会和选项的对话；

▶ 确保项目可交付物符合客户验收标准。

2.7.1 制定有效的测量指标

制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。这些测量指标使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动。

2.7.1.1 关键绩效指标

项目的关键绩效指标 (KPI) 是用于评估项目成功与否的可量化测量指标。KPI 有两种类型：提前指标和滞后指标。

▶ 提前指标。提前指标可预测项目的变化或趋势。如果变化或趋势不利，项目团队将评估提前指标测量的根本原因，并采取行动扭转这一趋势。以这种方式，通过在可能绩效偏差超出公差临界值之前将其识别，提前指标可以降低项目的绩效风险。

▶ 滞后指标。滞后指标可测量项目可交付物或事件。它们在事后提供信息。滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量。示例包括已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差以及所消耗资源的数量。

2.7.1.2 有效度量指标

测量需要投入时间和精力，否则时间和精力可能会花在其他生产性工作上。因此，项目团队只应测量具有相关性的内容，并应确保度量指标是有用的。有效的度量指标（或称为 SMART 标准）的特征包括：

▶ 具体的。针对要测量的内容，测量指标是具体的。示例包括缺陷数量、已修复的缺陷或修复缺陷平均花费的时间。

▶ 有意义的。测量指标应与商业论证、基准或需求相关。测量未达到目标或未提高绩效的产品属性或者项目绩效并非有效。

▶ 可实现的。在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。

▶ 具有相关性。测量指标应该具有相关性。测量指标提供的信息应能带来价值，并考虑到具有实际价值的信息。

▶ 具有及时性。有用的测量指标具有及时性。旧信息不如新信息有用。前瞻性信息（例如新兴趋势） 可以帮助项目团队改变方向并做出更好的决策。

2.7.2 测量内容

测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。常见的度量指标类别包括：

▶ 可交付物度量指标；

▶ 交付；

▶ 基准绩效；

▶ 资源；

▶ 商业价值；

▶ 干系人；

▶ 预测。

一组平衡的测量标准有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。

2.7.2.1 可交付物度量指标

根据需要，所交付的产品、服务或结果决定了有用的测量指标。常用的测量指标包括：

▶ 有关错误或缺陷的信息。此测量指标包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量。

▶ 绩效测量指标。绩效测量指标可描述与系统运行相关的物理或功能属性。其中的示例包括尺寸、 重量、容量、准确度、可靠性、效率和类似的绩效测量指标。

▶ 技术绩效测量指标。使用量化的技术绩效测量指标，确保系统组件符合技术要求。它们为实现技术解决方案的进展提供了洞察。

2.7.2.2 交付

交付测量指标与在制品相关联。这些测量指标经常在适应型方法的项目中使用。

▶ 在制品。此测量指标可表明任何特定时间正在处理的工作事项的数量。它用于帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模。

▶ 提前期。此测量指标可表明从故事或工作块进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间量。提前期越短，过程越有效，项目团队越富有成效。

▶ 周期时间。周期时间与提前期相关，表明项目团队完成任务所需的时间量。周期时间越短，项目团队越富有成效。如果工作用时相对稳定，那么就可以更好地预测未来的工作速度。

▶ 队列大小。此测量指标用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则 (Little’s Law) 说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。我们可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来深入了解完成时间。

▶ 批量大小。批量大小可测量预期在一次迭代中完成工作的估算量（人力投入量、故事点等）。

▶ 过程效率。过程效率是精益系统中使用的一种优化工作流程的比率。此测量指标可计算增值时间和非增值活动二者的比率。正在等待的任务会增加非增值时间。正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，过程效率越高。

2.7.2.3 基准绩效

最常见的基准是成本和进度。跟踪范围或技术基准的项目可以使用可交付物测量指标中的信息。

大多数进度测量指标会根据以下相关的计划绩效来跟踪实际绩效：

▶ 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期进行比较，并将实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以测量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的最长路径（关键路径）上， 延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。

▶ 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，可表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。

▶ 进度偏差 (SV)。通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。图

2-24 显示了说明进度偏差的挣值图。

▶ 进度绩效指数 (SPI)。进度绩效指数是一种挣值管理测量指标，可表明计划工作的执行效率。

▶ 特性完成率。在频繁审查期间，检查特性验收比率有助于评估进展情况并估算完成日期和成本。

常见的成本测量指标包括：

▶ 与计划成本相比的实际成本。此成本测量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。

此术语也可称为燃烧率。

▶ 成本偏差 (CV)。通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定简单的成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。图 2-24 显示了一张说明成本偏差的挣值图。

▶ 成本绩效指数 (CPI)。一种挣值管理测量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。

2.7.2.4 资源

资源测量指标可能是成本测量指标的子集，因为资源偏差经常导致成本偏差。这两个测量指标可评估价格偏差和利用率偏差。这些测量指标包括：

▶ 与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此测量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较。利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率计算得出。

▶ 与实际资源成本相比的计划资源成本。此测量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较。价格偏差可通过从实际成本中减去估算成本计算得出。

2.7.2.5 商业价值

商业价值测量指标用于确保项目可交付物与商业论证和收益实现计划保持一致。商业价值有许多方面，包括财务的和非财务的。测量财务的商业价值的度量指标包括：

▶ 成本效益比。这是针对具有初始成本的投资的预期现值的测量指标。成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因来做该项目，否则不应考虑该项目。一个类似的测量指标是效益成本比。效益成本比使用相同的测量指标，但分子是收益，分母是成本。对于此测量指标，如果比率大于 1.0，则应考虑该项目。

▶ 与实际收益交付相比的计划收益交付。作为商业论证的一部分，组织可以把价值确定为做该项目将交付的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，测量所交付的收益和这些收益的价值，然后将这些信息与商业论证进行比较，可以提供信息用以证明继续开展项目，或在某些情况下取消项目的合理性。

▶ 投资回报率 (ROI)。ROI是一种将财务回报金额与成本相比较的测量指标，它通常是作为开展项目决策的一种输入而开发的。在整个项目生命周期中，可能会在不同时点对ROI 进行估算。通过在整个项目期间测量ROI，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。

▶ 净现值(NPV)。NPV 是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目时开发的。通过在整个项目期间测量NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义。

2.7.2.6 干系人

可以通过调查或推断满意度，或查看有关度量指标（在缺少满意度的情况下）来测量干系人满意度，

例如：

▶ 净推荐值(NPS)。净推荐值可测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度。它的测量区间为 -100到 100。高净推荐值不仅测量对品牌、产品或服务的满意度，它还是客户忠诚度的指标。

▶ 情绪图。情绪图可以跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应。在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。图2-25 显示了使用表情符号的情绪图。跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域。

士气。由于情绪板可能具有主观性，另一种选项是测量项目团队的士气。这可以通过问卷调查来完成，即让项目团队成员将他们对以下陈述的认可度打分，分值范围为 1 到 5：

▹ 我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献。

▹ 我感到自己受到赏识。

▹ 我对我的项目团队的合作方式感到满意。

▶ 离职率。跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，该离职率高可能表明士气低落。

2.7.2.7 预测

项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便他们可以考虑并讨论是否相应地调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测未来会怎么样。在试图了解现在特定事件/条件对未来事件的影响时，要考虑它们也可能有因果关系。定量预测试图利用过去的信息来估算未来发生的情况。定量预测包括：

▶ 完工尚需估算 (ETC)。3一种挣值管理测量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。有许多不同的方法可以用来计算完工尚需估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么，一个常见的测量方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数。有关确定

ETC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。

▶ 完工估算 (EAC)。此挣值管理测量指标可预测完成所有工作的预期总成本（请参见图 2-26）。有许多不同的方法可以用来计算完工估算。假设过去的绩效可反映未来的绩效，那么一个常见的测量方法是：完工预算除以成本绩效指数。有关确定 EAC 的更多计算方法，请参阅《挣值管理标准》[2]。

完工偏差 (VAC)。一种挣值管理测量指标，用于预测预算赤字或盈余金额。它表示为完工预算(BAC) 和完工估算(EAC) 之差。

▶ 完工尚需绩效指数 (TCPI)。一种挣值管理测量指标，用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。TCPI 表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。

▶ 回归分析。通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析方法。这种关系可以用来推断未来的绩效。

▶ 产量分析。这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型实践的项目团队使用产量度量指标（例如对比已完成特性与剩余特性、速度和故事点）来评估其进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

2.7.3 展示信息

正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要。信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息。

2.7.3.1 仪表盘

仪表盘通常包括以信号灯图（也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图显示的信息。对于超出既定临界值的任何测量指标，都可以使用文本解释。

2.7.3.2 信息发射源

信息发射源也称为大型可见图表 (BVC)，是一种可见的实物展示工具，可向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。

2.7.3.3 目视管理

在精益环境中，信息发射源被称为目视管理。目视管理说明了较容易地比较实际和预期绩效的过程， 它使用可视化提示来显示一个过程。从要交付的商业价值到已开始的任务，可以对其中所有层级的信息进行目视管理。它们应该是显而易见的，让任何人都能看到。

▶ 任务板。

▶ 燃烧图。

▶ 其他类型的图表。可视化图表还可以包括诸如障碍因素清单之类的信息，该清单描述了完成工作所面临的障碍因素、严重程度以及为应对障碍因素而采取的行动。

2.7.4 测量陷阱

项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。

▶ 霍桑效应 (Hawthorne effect)。霍桑效应指出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此， 制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。

▶ 虚荣指标 (Vanity metric)。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。

▶ 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。

▶ 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的度量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。范例包括：

▹ 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标；

▹ 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价；

▹ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。

▶ 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息。这可能会导致我们对数据作出错误解释。

▶ 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题。这并非真实情况，而且也并非进度落后导致了预算超支。相反，可能还有其他相关因素未考虑进来，例如估算技能、管理变更的能力和积极地管理风险。

我们除了警惕与不适当的测量指标相关的危险外，了解与度量指标相关的陷阱有助于我们制定有效的度量指标。

2.7.5 对绩效问题进行故障诊断

针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、 预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。图 2-31 显示了预算临界值设置为预测支出率的 10%（橙色）和 -20%（绿色）的示例。蓝线代表实际支出跟踪；1 月份，它超过了 10% 的公差上限，这会触发例外计划。

理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，项目团队就可以主动解决预期的偏差。

例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划不必是正式的；它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

2.7.6 成长和改进

测量和展示数据的目的是学习和改进。为了优化项目绩效和效率，只应测量和报告信息，为了：

▶ 使项目团队能够学习；

▶ 推动决策；

▶ 改进产品或项目绩效的某些方面；

▶ 有助于避免问题；

▶ 防止绩效下降。

若应用得当，这些测量指标有助于项目团队提高创造商业价值并实现项目目标和绩效目标的能力。

2.7.7 与其他绩效域的相互作用

测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域一部分的活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。在项目团队成员制定计划并创建可测量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用。

当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的测量和度量指标。应对已发生的不确定事件造成的变更包括了更新受此影响的测量。不确定性绩效域中的活动（例如识别风险和机会）可以根据绩效测量启动。

作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、 做出决策并报告项目状态。

2.7.8 检查结果

2.8 不确定性绩效域

项目存在于具有不同程度不确定性的环境中。不确定性表现为威胁和机会，项目团队可以探索、评估并决定如何处理它们。

以下定义与不确定性绩效域相关：

不确定性 (Uncertainty)。缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。

模糊性 (Ambiguity)。不清晰的状态，难以识别事件的起因，或者有多个从中选择的选项。

复杂性 (Complexity)。由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。

易变性 (Volatility)。快速且不可预测的变化的可能性。

风险。一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

最广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态。不确定性有许多细微差别，例如：

▶ 与不可知未来事件相关的风险；

▶ 与不了解当前或未来状况相关的模糊性；

▶ 与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。

成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的大环境。造成项目不确定性的环境因素包括，但不限于：

▶ 经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩；

▶ 技术考虑因素，例如新技术或新兴技术、与系统相关的复杂性以及接口；

▶ 法律的或者立法的约束或要求；

▶ 与安全、天气和工作条件相关的物理环境；

▶ 与当前或未来条件相关的模糊性；

▶ 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响；

▶ 组织外部或内部的政治影响。

此绩效域涉及不确定性的各个方面、不确定性的影响（例如项目风险）以及应对各种不确定性的方案。

2.8.1 普遍的不确定性

所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。有多种方案应对不确定性：

▶ 收集信息。有时，可以通过发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）减少不确定性。进一步的信息收集和分析何时会超过获得额外信息的益处，认识到这一点也很重要。

▶ 为多种结果做好准备。在源自某一不确定性的领域只有几个可能的结果的情况下，项目团队可以为每一个结果做好准备。这就需要制定可用的主要解决方案，以及在初始解决方案不可行或无效时有可用的备份或应急计划。如果存在大量潜在结果，项目团队可以对潜在原因进行分类和评估，以便估算其发生的可能性。这使项目团队能够确定最可能的潜在结果，并专注于这些结果。

▶ 基于集合的设计。可以在项目早期研究多种设计或备选方案，以减少不确定性。这使项目团队能够考虑权衡因素，例如时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量。其目的是探索各种选项，以便项目团队能够从使用各种备选方案中有所收获。在整个过程中，无效或次优的替代方案将被舍弃。

▶ 增加韧性。韧性是对意外变化快速适应和应对的能力。韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对。

2.8.2 模糊性

模糊性有两类：概念模糊性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如，“上周报告的进度处于正轨”这句话不明确。到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的，这些都不明确。此外，对于何谓“处于正轨”，人们可能也会有疑问。通过正式确立共同的规则并定义术语（例如“处于正轨”的含义），可以减少这种类型的模糊性。

当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。探究模糊性的解决方案包括渐进明细、实验和使用原型法。

▶ 渐进明细。这是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。

▶ 实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量。

▶ 原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。

2.8.3 复杂性

复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果，这种情况并不少见。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。处理复杂性有许多方法，一些方法是基于系统，一些方法需要重新构建，而其他方法则是基于过程。

2.8.3.1 基于系统

处理基于系统的复杂性的示例包括：

▶ 解耦 (Decoupling)。解耦需要断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模。

▶ 模拟。可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找关于商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯。

2.8.3.2 重新构建

处理需要重新构建的复杂性的示例包括：

▶ 多样性。需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。

▶ 平衡。平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。

2.8.3.3 基于过程

处理基于过程的复杂性的示例包括：

▶ 迭代。以迭代或增量方式构建。一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应以及项目团队学到了什么。

▶ 参与。创造机会争取干系人参与。这可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中。

▶ 故障保护。对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。

2.8.4 易变性

易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。易变性通常会影响成本和进度。备选方案分析和成本或进度储备的使用可解决易变性问题。

▶ 备选方案分析。寻找和评估备选方案，例如寻找实现目标的不同方法（如使用不同的技能组合、 对工作重新排序或将工作外包）。备选方案分析可包括确定在评估不同选项时要考虑的变量，以及每个变量的相对重要性或权重。

▶ 储备。成本储备可用于弥补由于价格波动造成的预算超支。在某些情况下，可以使用进度储备来处理由于资源可用性的波动而造成延迟。

有效地驾驭不确定性、模糊性、复杂性和易变性可提高对形势的预测、做出明智决策、规划和解决问题的能力。

2.8.5 风险

风险是不确定性的一个方面。风险是指一旦发生即会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。消极风险称为威胁，积极风险称为机会。所有项目都有风险，因为它们是不确定性程度各异的独特性工作。

在整个项目期间，项目团队成员应主动识别风险，以避免或最小化威胁的影响，并触发或最大化机会的影响。威胁和机会都会有一套可能的应对策略，可以在风险发生时实施这些策略。

为有效驾驭风险，项目团队需要知道，在追求项目目标的过程中，可接受多大的风险敞口。这一点则由可测量的风险临界值来确定，风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好。风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。风险临界值通常应该明确规定，与项目团队沟通，并反映在项目的风险影响级别的定义中。

整体项目风险

整体项目风险是不确定性对整个项目的影响，该风险是由所有不确定性来源引起的。这包括多个单个风险，以及对项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体风险通常是一个复杂性、模糊性和易变性的函数。对整体项目风险的应对与对单个威胁和机会的应对相同，尽管应对措施适用于整个项目而非特定事件。如果项目的整体风险过高，组织可以选择取消项目。

2.8.5.1 威胁

威胁是指一旦发生，会对一个或多个目标产生消极影响的事件或条件。针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：

▶ 规避。威胁规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。

▶ 上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略。

▶ 转移。转移策略涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。

▶ 减轻。威胁减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和/或影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行补救更加有效。

▶ 接受。威胁接受是指承认威胁的存在，但不主动规划措施。主动接受风险可以包括制定在事件发生时触发的应急计划；也可以包括被动接受，即什么也不做。

对某个特定威胁的应对措施可能包括多种策略。例如，如果不能避免这种威胁，就可以将其减轻到可以转移或接受的程度。

实施威胁应对措施的目标是减少负面风险数量。有时，接受的风险会随着时间的推移或由于风险事件没发生而减少。图 2-33 显示了随着时间推移如何跟踪和减少风险。

2.8.5.2 机会

机会是指一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极影响的事件或条件。机会的一个示例是基于 工料合同的分包商，他们提前完成工作，从而降低成本并节省时间。

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：

▶ 开拓。一种应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。

▶ 上报。与威胁一样，如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取机会应对策略。

▶ 分享。机会分享涉及将应对机会的责任分配给最能获得该机会收益的第三方。

▶ 提高。在机会提高策略中，项目团队采取行动提高机会发生的概率或扩大机会带来的影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善机会更加有效。

▶ 接受。与威胁一样，接受机会是指承认机会的存在性，但并不规划主动措施。

一旦制定了一套风险应对措施，就应该对其进行审查，以确定计划的应对措施是否增加了任何次生风险。审查还应对采取应对措施后仍将存在的残余风险做出评估。应对规划应反复进行，直至残余风险与组织的风险偏好相符。

2.8.5.3 管理储备和应急储备

储备是为应对风险而预留的时间或预算。应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。管理储备是针对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别。

2.8.5.4 风险审查

与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。

每日站会可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。如果继续拖延进展，报告中的阻 碍或障碍因素可能成为威胁。同样，关于进展和突破的报告可能指出需要进一步充分利用和分享的机会。

频繁演示产品或服务的增量、中间过渡的设计或概念证明可能会使威胁和机会显现出来。如果不被纠正来自演示或设计审查的负面反馈，它们可能会成为与干系人不满有关的威胁的早期迹象。积极反馈有助于让项目团队了解业务代表高度重视的发展领域。

在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。这些会议可用于识别新风险以及识别现有风险的变化。

回顾会议和经验教训总结会议可用于识别对绩效、项目团队凝聚力等的威胁，并可用于寻求改进。它们还可以帮助识别相关实践，以便尝试不同方式开拓和提高机会。

2.8.6 与其他绩效域的相互作用

从产品或可交付物的角度看，不确定性绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域和测量绩效域相互作用。随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些工作是在交付绩效域中执行的。测量可以表明随着时间的推移风险级别是否有所变化。

项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源。在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。

生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的预测型项目中，可以使用进度和预算中的储备来应对风险。在采用适应型方法的项目中，需求可能会演变，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在模糊性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来抵消已发生的风险的影响。

2.8.7 检查结果

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可以看到的是，PMBOK第七版着重强调了不确定性这一模块，同时在可视化的看板上也更突出，和敏捷项目管理有许多共通之处。拥抱不确定性，拥抱变化，不管是在项目中，还是我们的人生道路，都是我们应该要走的路。

week 6学习结束，week 7我们将聚焦于「裁剪」模块的学习。

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