属于薪酬激励计划的作用（实施薪酬激励的理论基础有哪些）

随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段。有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以留住核心员工，可以使员工高效工作。

薪酬激励是经济学和管理学研究的重点问题。经济学视角下，比较有影响的薪酬激励理论有：委托代理理论、人力资本理论、按贡献分配理论、分享经济理论、知识价值理论。这些理论从不同侧面说明了薪酬，特别是绩效工资，是一种直接有效的激励手段。相比于经济学“理性人”假设，管理学认为现实中的个体是“社会人”，更具现实意义。尽管各种管理学激励理论阐述重点不同，使用的概念也并不一致，但有一个共同点：都承认以薪酬为代表的物质激励是激励机制的基础。相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程综合理论。

1.需要层次理论。

马斯洛（Maslow）的需要层次理论是最著名的经典激励理论。该理论有两个基本观点：①人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。②人的需要分五个层次，它们依次为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。

阿德弗（Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，并进行了实证研究提出ERG理论。他认为，人有三种核心需要：生存需要（E）、关联需要（R）和成长需要（G）。多种需要可以同时存在。如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。因此，多种需要可以同时作为激励因素。但由于个人偏好不同，具体的需要层次结构也会呈现多样性的特征。需求层次结构也会随所处的社会环境和人生状态变化而变化。此外，麦克里兰（McClelland）在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年提出成就激励理论，将人的社会性需要归纳为三个层次：成就需要、权力需要与合群需要。员工由薪酬而产生的心理感受均会影响这三种需要的满足。

需要层次理论告诉我们，薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果。基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持。过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限。同时，也应注意薪酬对于员工高层次需要满足的意义。

2.双因素理论。

双因素理论是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在对企业调研的基础上首先提出的。双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意”。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关；激励因素是激励员工的主要手段，缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有兼容之处，保健因素和激励因素都可以在马斯洛提出的五种需要中找到对应。

双因素理论对于薪酬激励具有指导意义。员工基本工资和福利属于保健因素，应当相对稳定，保障员工基本生活，原则上只升不降。否则会导致员工不满，影响其工作积极性。员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效。

3.期望理论。

期望理论是行为科学家弗隆（Vroom）于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出来的。其理论可以用公式表示为：激发力量 = 期望×效价。其基本观点是：一个人把目标的价值看得越大，估计其能实现的概率越高，激励作用就越强。期望理论说明，激励效果取决于奖酬和潜在绩效之间的关系；绩效奖励的水平越高，激励效果越好。组织应当明确工作的任务与职责并且将薪酬与绩效相联系。同时，员工对自身能力的评价很重要，组织应该有意识地提供相应的培训和资源，使员工相信自己可以达到绩效标准。

基于期望理论，企业向员工提供的奖励必须是对员工有吸引力的、可以得到的；不同员工的效价范围和权重取值不同，企业应尽可能采用大多数员工认为效价最大的奖励。适当调整期望概率与实际概率的差距以及达成目标的难易程度，拉开企业期望与非期望行为间的差异，以有助于增强激励效果。

4.激励过程综合理论。

波特（Porter L. W.）和劳勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理论的基础上，推导出一种更加完备的激励过程，被称为激励过程综合理论。该理论认为，工作绩效是一个多维变量，受到以下5个因素的影响：①个人能力和素质；②外在的工作条件与环境；③个人对组织期望意图的感悟和理解；④对奖酬公平性的感知；⑤个人努力程度。个人努力程度的大小取决于对内在、外在薪酬价值（特别是内在奖酬价值）的主观评价，以及对努力-绩效关系（即期望值）和绩效-奖酬关系（即工具值）的感知情况。

激励过程理论表明，激励是一个环环相扣的复杂管理过程。企业制定薪酬激励策略时要注意：绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接，基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效。绩效目标要富有挑战性并且详细具体，奖励金额要与完成目标的难易程度相匹配。