华为的价值流动过程（驱动华为高速增长）
1998年3月，华为对外发布了一个经过任正非深思熟虑的文本化、系统化的思想成果——《华为基本法》。
《华为基本法》从1996年启动，请了人民大学的6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏，后来被称为“人大华为六君子”）来当顾问，八易其稿，到1998年定稿，用了两年时间起草、研讨和修订。而后便成为当时还年轻的、不那么大的华为公司的发展纲领，涵盖了当时华为的核心价值观与经营管理政策体系，展现出了驱使华为获得巨大成功的基因。
1998年至今，20多年的发展，华为始终没有偏离《华为基本法》规划的基本道路。《华为基本法》是华为发展历史上的一个重要里程碑，从此之后，华为就进入了大规模引入和使用现代管理科学的发展阶段，后来又投入了数百亿元建设管理体系，而这些都是以《华为基本法》为思想基础的。因此，《华为基本法》具有很强的学习价值。
但也有人质疑：第一，《华为基本法》发布已经20多年了，是不是过时了？第二，如果我们要学习华为，为什么要学这么老的东西，为何不学现在最先进的华为？
回答是：因为学大企业，要学它小的时候。
如今有很多企业在学华为，但是最后学不会，因为现在的华为太庞大、太复杂了。回到20世纪90年代，华为还不那么大的时候，大多数企业或许还能学得了。华为也曾迷茫，也曾陷入过困境，它的发展历程、经历的每个重要阶段，都是如今的企业不能回避的。通过学习《华为基本法》，看看华为如何走出那段混乱的成长困境，能帮助我们少走弯路。
《华为基本法》总共一万六千字，分为六章，作为结构化思考的成果，它能够帮助我们迅速在脑海里建立起一个经营管理的思考框架，有效对抗日常庞杂工作带来的混乱。
第一章“公司的宗旨”，确定公司发展战略最核心的内容，搞清楚公司要干什么。
第二章“基本经营政策”，讨论实现公司宗旨的策略，对研发、营销、生产、财务的基本工作逻辑进行了清晰的定义。
第三章“基本组织政策”，探讨华为组织建设的基本原则。华为二十几年的组织设计就是在这一章的框架下展开的。
第四章“基本人力资源政策”，揭示了华为的奋斗者秘诀，打造一支人才济济、骁勇善战的队伍，需要将西方管理科学与中国本土人性结合起来，这是华为人力资源成功的根本。
第五章“基本控制政策”，就是为了确保华为的经营可控，主题涉及质量、预算、成本、流程、项目五个维度，以及事业部的控制和危机管理两个特殊场景。
第六章“接班人与基本法修改”，内容就如标题所示，也是《华为基本法》的结尾。
令人赞叹的是，这样一个简洁清晰的结构具有非常强的完整性，基本上涵盖了企业经营管理的全部工作。
然而《华为基本法》是一个非常难阅读的文件。由于文本过于精练，一眼看过去，经常不知道背后要表达的深层次含义是什么。就好比是一个美味的椰子，在没有工具的情况下，很少有人能享受到椰汁的鲜美。
写作本书的动机就是希望能够成为学习吸收《华为基本法》的辅助工具，就像是将压缩饼干泡发一样，让精练的《华为基本法》原文变得更容易理解吸收。
考虑到完整解读《华为基本法》需要很大的篇幅，难以在一本书的容量中探讨完全部内容，所以在必须取舍的情况下，笔者选择优先将广大经营者最感兴趣，也是亟须解决的人力资源主题先系统展示出来。
《华为基本法》第一章第六条里写道：“一切工业产品都是人类智慧创造的。”甚至有企业家说，一切经营问题最终都是人的问题，人的问题是企业经营的第一性问题。解决好人力资源管理的问题，经营管理者才有可能摆脱事必躬亲的尴尬处境，才能带领团队做好其他模块的工作。
但广大经营者在人力资源管理方面存在巨大的误区。很多管理者寄希望于招聘一个优秀的人力资源总监来提升公司的人力资源管理水平，系统解决全部人力资源问题，但实际上人力资源管理工作首先是各级管理者的工作，如果管理者不能建立起自己的人力资源思想体系，再多优秀的人力资源总监，都没法给公司带来真正有意义的人力资源管理的提升。《华为基本法》恰好能在源头...
《华为基本法》第四章标题叫作“基本人力资源政策”，但是当我们专题审视《华为基本法》的全文时，会发现在其他章节里面也会涉及一些人力资源管理相关的内容。因此为了能够完整理解和吸收《华为基本法》的人力资源精髓，本书突破了第四章的范围，把整个《华为基本法》里对我们吸收人力资源思想有价值的条款都找了出来，并以此为基础进行解读。
与一般性的人力资源管理工具和方法不一样，《华为基本法》中的人力资源思想具有更强的“哲学”属性。通过对这些条款的学习，就能够系统理解华为的人力资源管理底层逻辑，建立起我们思考人力资源问题的基础坐标系统。
期待本书内容能够帮助管理者提高企业人力资源管理的决策水平，帮助大家复制华为的成功基因。
蒋勇
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