绩效考核详细内容（完整理解绩效考核内容）

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考核是为了企业目标的实现，考核什么，我们就要得到什么。要使绩效考核成为帮助员工成功的行为指针，而不是令人反感的考试大棒。

那么，绩效考核到底考什么？我们一定要认准这个方向——我们要得到什么，我们就考什么！我在与很多企业管理者接触的过程中，发现不少人对绩效考核存在不同程度的误解，最普遍的便是不完全理解考核内容设定。认为对员工的考核，仅仅考核他们的德、智、能、绩，有的人甚至错误地认为，只要对绩进行考核就算完成任务。毫不掩饰地说，这是一种片面的、错误的理解，没有深入了解其内涵和精髓。

从管理学角度看，绩效考核是企业管理行为的一种，通常是指在一定时期内，企业针对员工所承担的工作，运用科学的定性与定量的考核方法，对其工作过程、结果及结果所产生的影响进行综合评估的一个过程。

从定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时重点关注两方面内容：工作行为和工作结果。工作行为，即员工在工作过程中所表现出来的行为，又称为“周边绩效，或者关系绩效”；工作结果，是指员工完成或不能完成预定工作所产生的结果，即“任务绩效”。

正如下表中的做法，所考核的内容要结合职位、职能等员工的具体情况去考虑。职位不同、所负责的工作范畴不同，考核内容所占的比重也不完全相同。一般来说，越接近管理层，尤其是中高层管理职位，越注重“周边绩效”；越接近基层，越强调“任务绩效”。

按照职位、职责以及职责的稳定性和灵活性，绩效考核对象可分为4类，一般来讲，需要参考“职责的稳定、灵活程度以及发挥空间的大小”等因素。其各自的特点和区别详见下表：

综上所述，考核内容如何确定并不能单独、孤立地去考虑，而要结合员工的诸多实际情况，多角度、全方位入手。因此在具体的考核中，要针对不同群体、职责特点，确定考核内容的侧重点。

可见，在绩效考核中对于不同的人员，由于职位、职责以及工作性质的差异，考核内容的差异还是很大的。因此，在设定考核内容、考核指标时必须有所侧重，体现出差异性。

对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如，产出的数量、质量，销售收入、费用等。这些量化重在考核工作结果，除此之外，还需要考核他们的工作行为，例如，工作的积极程度、知识的积累、技术的长进。以销售人员为例，客户档案的健全程度、客户的满意度都是对业务人员的考核内容，而这些内容是很难具体量化的。

考核的基本内容：具体的操作内容；保证个人绩效的输出数量、质量等；基本技能熟练程度；适当考虑工作能力、工作态度。

与非操作性人员相比较，对财务、行政、研发人员考核内容的设定相对要复杂和麻烦得多。原因在于研发人员普遍具有以下特点。

（1）个性和自尊心极强。

（2）拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导。

（3）强调价值的认同，蔑视权威。

综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。

因此设定对职能管理人员的考核内容应该侧重其管理项目和满意的程度，与此同时，还需要涉及两个关键层次的问题：其自身的管理职责；部门之间指标的原则定位。

考核的基本内容：与职位需求相匹配的个人绩效；专业性、知识性和创造性。

经营性人员指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，他们的工作内容重在方针、目标、战略和远景的制订和实施上，典型代表就是总经理、部门负责人等企业高层决策人员。

对于经营性人员，绩效考核的重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制订能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。

以企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好。对这类人员的考核要从整体入手，对细枝末叶的不足处可以放宽一些，没有必要把所有的内容都放进去。

所谓管理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表就是部门经理等中层管理人员。

作为管理性人员，绩效考核对于他们的要求是比较高的。对这类人员的考核重点在于计划、组织、领导、协调和控制上。与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，这个层次的人员也是最难以考核的。

工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一。正因为对这个层次人员考核的全面性，所以在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。

考核的基本内容：满足企业现实和长期发展需要，围绕整体目标展开工作；适应能力、大局观、管理能力。