咨询管理和培训的区别（培训和咨询有什么区别）

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今年的市场行情其实整体来说是越来越低迷了，各行各业都已经进入了瓶颈期。当然，对于自己企业如何寻求增长的问题，我相信每个老板都会去外部学习，只是说学习的形式不同。

然而，在学习的过程中，很多老板就容易误入歧途，甚至是被带进了“阴沟”里面。

那过去，企业都是如何解决问题的呢？

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过去企业是如何解决问题的？

用五个字来形容，叫“病急乱投医”。在过去二十年的时间里市面上出现了战略、商业模式、品牌、营销、股权、投融资、招商等等培训公司推出的激进课程。

有相当一部分的企业主在培训公司的诱导下，总想着一夜暴富。不少人更是被三观不正的培训公司抓住了人性的弱点，所谓能够帮你业绩十倍百倍的赚回来，三年就能够通过资本市场的杠杆，换取多少倍的市值，企业老板恨不得全部都购买学习一遍。

有数据显示，70%的企业通过培训公司学习完过后三年未收回培训费，12%的企业因为请了培训公司所以把企业搞得不升反降，本来企业还能够正常经营，结果在被三观不正的老师拼命的洗脑后开始不务正业，总想着一夜暴富、空手套白狼。

这些没有认知、没有大型企业的经历的中小企业老板的就这样一次又一次被这些坑爹的培训公司拼命割韭菜，他们还以为抓住了救命稻草！

在集体失去理智的封闭场合中，几十万甚至上百万的交学费，冲动采购之后发现这些内容根本不是自己想要的，听取了这些“ 江湖游医 ”建议后企业反而陷入了更大的困境当中。泡沫般虚假繁荣的景象的背后是一堆堆受过伤，却只能自己默默承受的企业主老板。

为什么受伤的永远是那些中小企业？因为认知实在太弱，有数据显示参加培训课程的企业98.3%的都属于10亿级以下，0-1亿这个区间范围内的企业更是占据了大多数。

同样是学习，为什么百亿千亿的企业家不会来听呢？原因很简单，因为这些内容对他们来说实在是“小儿科”，我们有一个咨询顾问，原来给美的做过长达3年的调研，后来听说了培训这事儿之后，他就特意请教了美的里面的核心高管，如何看待市场上的这种情况，对方就直接回了一句：完全是小儿科的内容！

02

培训和咨询有什么区别？

培训和咨询的区别是什么？

培训公司是一个老师用了几周的时间，整理了一个三天的课程，每个知识点理论都是蜻蜓点水，就是一个花架子；

咨询公司是一个顾问用数十年的时间沉淀，将一个方法论死磕到极致，帮助企业制定个性解决方案的同时辅导企业真正落地。

企业经营指导的方法论其实最开始是来源于西方国家，因为西方的企业发展已经走过几百年，经历过完整的周期，而中国改革开放后发展的企业最长的不超过30到40年。过去正统的咨询公司只服务国企央企和少数上市民企等大型企业，这些症状的方法论和大量成功实践，曾帮助了大量中型成长企业成长为巨头企业。

超过99%的企业主是从来没有接触过真正意义上的咨询公司，因为这些咨询公司在外面几乎不会打任何广告。比如我们广东有这么一个传奇的咨询公司，在中国辅导过超100家上市公司，这家企业在整个互联网上露出的这个概率是微乎其微，甚至不如培训公司的1%。而他的客户每年有大概93%的比例在不断的跟他年年产生复购，这个就是人家厉害的地方。

真正务实地去解决真正企业的问题。我们国海咨询团队过去主要是辅导千亿级别的大型企业，在近五年辅导了近千家中国的中小企业过后，我们会发现培训公司竟拿着一套模板再给不同的企业做所谓的“微咨询”。实际是企业不同的发展阶段需要量体裁衣、不可一概而论。不同阶段的企业需解决的方案是完全不同的，不同行业解决方案也不同，简单的说每一个企业都需要是独一无二，从企业实际出发制定解决方案才是真正的。

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培训和咨询解决问题有什么不同？

我们在这里不说空话，直接上一个案例，有一个珠三角的制造业企业，年营收大概1.5个亿，他们在过去3年经历到了增长瓶颈，老板每天非常苦恼，而更让他苦恼的是招来的好多个空降高管，带来的结果都非常糟糕，对于这类问题，我们来看看培训公司和咨询公司分别是如何解决的？

首先来看看培训公司是如何解决的。培训公司的老师可能遇到这样的一个问题后，上来就直接提五点建议：

1、将公司文化与空降高管进行一对一拉通，并考核；

2、考核不合格空降高管将给予辞退；

3、对于空降高管进行胜任力模型测试；

4、通过胜任力模型安排人力资源进行招聘；

5、从内部进行人才的培养，不再招聘外部的人了。

这样的建议看似听起来有道理，但是一旦深究起来后，发现有巨大的漏洞，而这样的漏洞如果不是一个有10年以上咨询经验的人，还并非能及时发现的了。

有什么漏洞呢？

1、将文化与高管进行拉通并考核，有可能本质是企业的文化制定有问题，有可能是空降高管本身就不匹配企业的文化，所以拉通与考核只能是治标不治本；

2、考核不合格的高管予以辞退，有可能是双方的期望值都过高，有可能是实现的结果还在过程中，也有可能是本身企业内的考核体系就有问题；

3、进行胜任力模型测试，有可能胜任力模型的制定有问题，有可能是本身就不知道该岗位的高管所需什么样的胜任力模型，或者是测试的流程和标准颗粒度不够；

4、重新进行招聘，这样有可能就导致没有总结以前的经验或者总结到对的经验，或者是没有找到对的人力资源的人去招聘；

5、从内部培养，不招聘外部的，这个过程有可能本身内部的人就无法培养出来，有可能是招聘到的人不对，有可能是招聘的流程有问题。

那如果是个专业的咨询公司来解决这个问题，一般怎么解决呢？

第一步，先要对这种情况里面的每个环节进行深入剖析

比如空降高管发挥不了应有的作用，分为两种情况：

一、被阻碍了，难以发挥作用

1、授权不足

老板不信任；

老板对授权无意识；

老板喜欢集权；

老板不知如何授权；

老板被授权者能力不足。

2、职责不清

空降高管岗位的工作流程不清晰，公司对于价值链的理解和梳理不清晰，根源又在于业务模式不够清晰；

描述不清晰，理解不到位，表达不到位；

没有按照职责去做，没有督导检查。

3、他人不配合

在空降高管之前没有对各部门各角色的利弊做权衡，空降举动影响了现有员工的利益；外来和尚还没有充分的融入组织，员工不信任这个人。

二、自身问题导致难以发挥作用

1、高管能力不足

如果发现空降高管的能力不足，证明我们在识人方面存在问题，进一步也反应企业在岗位胜任力模型的建设上可能存在以下几个问题。

没有胜任力模型，没有识人的标准；

胜任力模型不科学；

有胜任力模型但是不会用。

2、激励不足

对于高管进来开展工作的激励不足，难以保持动力，这里面也存在三种可能

对于该岗位的价值贡献了解不足，没有办法科学的激励，付出与所得价值不对等；

有科学的激励，但是在分配方式上吸引力不足；

激励的执行落地有问题，比如没有说到做到。

3、资源配备不足

对高管在日常工作的资源支持不足，也可能存在几种情况

公司没有能力配备相应的资源支持高管岗位；

公司的资源使用不合理，资源被挪去它用；

资源的需求不明确，对于需要的支持明细不足，或者没有提出相关需求。

然后要理清楚空降高管的职责。

梳理业务的运作逻辑，制定清晰的价值链，进行宣贯，确保各岗位了解流程环节及流程的意义。

岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。

工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，即6W和1H，做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）、如何做（how）等。

而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“What”的问题，即做什么的问题。其它方面都不需要涉及。

从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。

一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；

二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。

最后通过书面形式表达清楚并通过领导班子过会审核，直接管理者对自己范围内的流程进行督导执行。

第二步，提出解决方案

一、授权空降高管

关于事情的授权方法：

职责范围内，有能力有较大把握的，充分授权；

职责范围内，能力不足没有充分把握的，有限授权，并以指导为主；

职责范围外，有能力有较大把握的，根据情况特批授权；

那针对第二项“有限授权”，如何把握这个度呢？

根据“经验和经验的迁移度”来进行拆分

有经验可迁移的，比较充分授权；

有经验不可迁移的，有限的授权；

无经验的，少量授权，并督导落地。

二、制定空降高管胜任力模型

1、由人力资源部根据自己对于各岗位的理解，制定胜任力模型初稿

2、由人力资源部牵头，与各个用人部门优化各岗位的胜任力模型

3、与专业的外部机构合作制定

4、人力资源部对所有管理者进行胜任力模型培训

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于有一定规模的企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。

一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

——创造企业核心价值的人群；

——对未来发展有直接影响的岗位或人群；

——需要企业自行培养的岗位或人群；

——可替代程度较低的岗位或人群；

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。

比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；

一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。

因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

在实际操作过程中，建议企业可以建立这三套胜任力模型，特别针对工种多、差异大、层级多的企业。

——构建一套中高层管理人员领导力模型（适用部门经理以上，领导力指标）

——构建一套全员适用的基于企业文化价值的通用胜任力模型（适用于全员，共性指标）

——按不同序列构建多套胜任力模型（差异性指标），以体现不同岗位序列之间的差异性，如施工、采购、营销、成本、设备、综合管理、财务、信息化、质量安全等。

三、科学评估空降高管的价值

如何评估？

制定该岗位的价值评估指标体系；

制定清楚激励方案；

督导落实激励。

薪酬是激励机制中最基础和重要的手段，要想真正发挥薪酬对高管的激励作用，必须建立科学的薪酬管理体系。薪酬与个人的贡献是正相关的，需要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”和“效率优先”的原则，从而使个人达到心理的满足，另外，需要按照个人的工作业绩来确定薪酬高低，个人要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，实现个人收益与企业效益的双赢。

对于高管的绩效考核采用年度工作目标责任书的形式，各个高管的考核指标及相关权重依据各高管人员的分管工作设定，总体的考核指标分为业绩管理指标和职能管理指标，业绩指标以定量为主，职能管理指标以定性为主，定量与定性相结合，使整体的考核尽量客观公正。

对于高管的激励方式很多，不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体作用有差异，需要抓住激励的重点。

企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟时期，许多高管的才能得到了发挥，就开始考虑利益问题，单一激励因素就不够了，综合激励制度才能切实可行。

四、空降高管的资源支撑

制定清晰的战略目标及达成路径；

根据目标明确公司部门、岗位需要的资源明细；

根据公司实际的资源匹配能力整合资源。

最后，老板要主动塑造该空降高管，并帮助其在组织内树立权威；空降高管要积极了解同事并帮助他们解决实际的问题。

最后总结

解决问题是一个终身的问题，只有真正向专业的咨询公司学习如何解决问题，最后才能真正提升企业内部的实战运营能力，业绩才能真正寻求稳步的增长！

花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！

国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！

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