华为怎么做组织绩效（名企PBC考核对标华为）

PBC（ Personal Business Commitments）是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标

、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主

管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI （

Key Performance Indicators)关键绩效指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努

力兑现承诺。 ------- IBM

GS（Goal Setting 关键绩效事件）：是指在生产、经营、管理活动中直接影响到企业经营目标的完

成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行的重要事件（任务）。按照事件（

任务）影响结果的重要程度分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

KPI与GS不同点：

1、GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；

2、GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；

3、GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；

4、GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作；

GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。

标杆公司PBC考核模式介绍：

PBC背景介绍IBM （世界500强企业）

绩效理念：“让业绩说话”（Performance Says）

绩效体系：以PBC为中心的绩效考核体系

绩效规则：

结果目标承诺（Win）（关键绩效指标KPI）

执行措施承诺（Execute）（关键绩效事件KPA）

团队合作承诺（Team）（团队协作）

绩效管理工具PBC

个人绩效承诺PBC分为三类：

第一个维度：业务目标KPI（KPI及关键任务衡量指标）(7-10为宜)

第二个维度：员工管理目标（what&how）(2-4为宜)

1、业务目标对组织建设、员工管理的要求

2、年度工作计划中的人员管理

3、领导力素质模型

4、经理岗位要求（层级、角色、经验）

第三个维度：个人发展目标

1、回顾业务目标

2、设定2-4个优先发展目标

PBC、ABC考核模式的推广思路及计划：

1、影响年终奖

根据考核周期的不同，记录下各层级各个考核周期的绩效等级，人资部门可根据考核等级设置年终奖等级，起到长期激励的作用同时，结合完成值做额外测算，拆分留任奖环节；

2、影响月度浮动薪资

说明：

①、②层级由分仓人事总监组织，主管领导与被考核人进行一对一面谈，并签订个人绩效

责任书；

③级以下由各业务部门负责人自行组织面谈并制定个人绩效责任书，分仓人事总监进行指

导和监督。

经理级及以上人员施行PBC考核制定，下级考核等级由上一级组织绩效成绩决定员工等级不挂钩组织绩效等级，进行原提成方案。

等级应用

1、合同薪资浮动；

2、利润奖励

合同浮动薪资

目的：让公司由上至下围绕公司战略做事，并在分仓人员之间形成竞争，激励战略目标的落地。

方式：根据现在职人员合同，其中规定人力成本降低的10%为奖金包，基数评定以基础工资的20%为奖金基数。结合上文中绩效等级的评定方式进行计算。

核算周期：月度 季度

举例：总监甲当月评定等级为P1，其基本薪资为10000元每月，其奖金包基数为2000元，则当月实际薪资应为10000 2000*1.5=13000元/月；

总监甲当月评定等级为P4，其基本薪资为10000元每月，其奖金包基数为2000元，则当月实际薪资应为10000 2000*0.6=11200元/月

业务量奖励

目的：刺激销售量

方法论：需要针对不同业务测算出基准值，在保证既定利益的前提下发放绩效奖金

实操弊端：1、定量标准难以恒定，标准随着业务不同而变化；

2、定量标准随着季节业务量变化而变化，变动性较大，难以衡量；

3、销售量被刺激上升并不意味着成本降低，利润上升。

举例：

现仓库共有6个分仓，那么业务量的定量标准至少6套，且每套标准根据不同的地域、业务甚至时间季节的变化，标准制定时间过长且不定因素过多，难以保证标准的准确性，不建议采纳。

净利润奖励

目的：刺激公司指标完成，提高员工满意度

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