以结果为导向的管理方式（以结果为导向的管理思维）

作者|张海滨原标题：浅谈 “以结果为导向管理思维”实践中升级的构想，接下来我们就来聊聊关于以结果为导向的管理方式?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

以结果为导向的管理方式

作者|张海滨

原标题：浅谈 “以结果为导向管理思维”实践中升级的构想

全文总计2276字，需阅读6分钟，以下为今天的益者原创：

“以结果为导向的管理思维”作为管理基础课程，我相信不少管理者已经接受过这个培训，也有很多管理者也将这个思维应用到了实际工作之中。

在应用初期，相对于之前的管理效果显著，相比之前的管理方式提升不少，也收到了不错的效果。

但是随着管理的深入，发现这种思维的运行效果越来越不明显，甚至出现了即使完成了结果，也达不到管理效果的现象，只是单纯按计划按时按量完成了工作而已。

你们也是否也遇到了这种情形呢？

01

情景分析

上述的情形，难道说“以结果为导向的管理思维”落后了吗？我觉得不是，而是我们在实际的应用过程中没有“因地制宜”的应用好。

刚刚应用该思维的时候会取得非常好的效果，那是因为和之前“粗放式”管理相比较，毕竟应用成熟的管理工具，在短时间内会起到“立竿见影”的效果，即使应用的不是很透彻很规范。

但是随着应用的深入，初期取得的效果越来越不明显，任务都按既定目标为导向，按时、按量完成的任务，所有任务完成后，却达不到预计效果，管理者非常困惑，似乎出现了瓶颈期。

02

原因分析

原因一：管理者以结果为导向的“结果”定位不准确，将完成任务当成完成结果。

很多管理者刚接触“以结果为导向管理思维”后，迅速按照方法进行实践，从无结果导向管理直接升级为结果导向，相比以往有了管理抓手，可迅速达成了结果。

但是这个进步，只会是短期的，因为对于“结果”的定义不够准确。

【举例】管理部门制定的工作结果为：XX日之前完成XX制度的编制。

这个“结果”的定义就是一个完成任务的动作，而不是完成一个结果。

因此在完成多项制度编制后，发现制度与实际管理相脱离，制度执行率很低，甚至很多制度是一纸空文。

以上这个例子就充分说明了，管理者对结果定义偏差，将完成任务当结果。其实完成任务只是完成结果的第一步。

正是该原因，很多管理者失败在了第一步。

原因二：结果与效果的混淆，造成完成结果而忽视效果。

以结果为导向的思维中，这里讲的结果更准确的说应该是效果，达成结果即达成效果，而非结果本身。

很多管理者在完成多项任务后，再进行结果的完成，确保结果的顺利实施，但是在完成结果的同时却忽略了效果，虽然完成了结果，但是对于企业提升、创造价值等方便却没有贡献。

这样的管理者不能说他有什么管理失误，确实达成了的结果，但是没有体现出一个真正管理者的价值。

这样的问题管理者有苦难言，一时很难面对，虽然做出了努力，但是没有价值体现，管理者又一次失败在了第二步。

【举例】很多公司通过了ISO9000管理体系认证，但是又有多少公司真正的把ISO9000应用呢？

我们就以通过ISO9000为结果导向进行工作。

我们通过这个结果导向，完成了多项任务：企业愿景、制度、流程、操作手册等编制、应用记录、运行过程文件等等后，按照结果导向顺利通过了ISO9000认证。

但是在实际运营中，ISO9000似乎离我们还是很远，没有看到ISO9000给企业带来的提升，完全没有体现ISO9000带来的价值。

这就是结果与效果的脱离，因此我们定义结果的导向时，更应该把效果因素考虑在其中，以达到创造价值。

原因三：缺失结果为导向的体系化管理，造成各项结果孤立。

我们做“以结果为导向管理思维”的目的是为了给企业带来价值提升，创造价值。

需要将多个导向的结果有机的组合、协作才可以做到创造价值。

很多管理者制定了具有效果的目标导向，对于这一单一的导向来说是很好的，但是综合其结果，尤其是跨部门、跨业务线的结果来说，如果不能有效的组织融合，这些结果会在过程中难以实行，最终难以实现预期效果。

【举例】在车间5S的实施过程中，我们分别对车间制造过程、物流过程、仓库运输过程等做了5S管理，这些部门的5S结果又存在交错与重合，

这个时候，如果我们只单单的各自结果为导向，虽然分别在各自业务线提升了价值，但很难将各业务线的成果融合成整个企业的价值提升的结果，

例如企业整体5S的标准不一致、各业务线5S标准不统一，业务线交叉环节问题等等。

03

升级构想

以“结果”为导向的管理思维，提升为以“成果”为导向的管理思维。

【现代汉语词典中解释】

结果：在一定阶段，事物发展所达到的最后状态：优良的成绩。

效果：由某种因素造成的结果。

成果：收获到的果实。常用于指工作或事业方面的成就。

通过现代汉语词典解释，我们可以清楚的看到从结果到成果是一级级的演变，我们做管理提升的目的，就是为了提升企业的竞争力，获得利润以及价值的提升，因此我们在管理目标中需要的是成果管理，即提升为“以成果为导向的管理思维”。

成果可将多个有效的结果有机的组织在一起，并形成一个整体。

关于成果的定位，我们不应把成果与蓝图同等看待，应把成果定义为多个共同效果的集合体，即为一个阶段目标的集合体。

这样就可以有效的把分散的结果整合到一起，从而实现了以成果为导向的思维，将企业管理者的工作有机的结合起来，形成管理共同体。

流程制度建设至为体系建设到文化建设逐步升级

能运用“以结果为导向管理思维”的企业，大多是流程制度建设较完善的企业，这样的企业为了提升自身价值，会在管理中思考，也可将管理思考结果有效应用。

在这个阶段，企业应思考这些流程与制度可以有机的自动高效运转，这就是由流程制度建设升级至体系建设的重要标志。

当企业完成体系建设后，讲该体系、目标深入到所有企业运转参与者（员工、上游企业、下游企业等）形成生态圈式的文化建设。

当升级至文化建设时，“以结果为导向管理思维”深入每一个企业的参与者，既有共同的“成果”目标，也有分布的“效果”目标，将这些因素有机的结合到一起，发挥出1 1>2的效力，形成文化生态圈，实现共赢，实现共同价值提升。

在“以结果为导向的管理思维”实践中，遇到瓶颈、遇到问题，进行改善是我们不断奋斗的动力，也是我们共同进步的目标。

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