什么是战略 只有少数人真正明白（战略究竟在回答什么）

▪ 作者：周雷，乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁

▪ 关注乔诺之声（ID：geonol），做行业领导者

编者按2月19日，乔诺商学院《开年十讲：让“打胜仗”成为一种信仰》第一讲：“战略有效落地执行要从高质量的规划开始——通过解剖麻雀提升战略规划的质量”正式在线上开播。 周雷老师，作为乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁，带领我们学习如何解决当今中国主流企业面临的十大矛盾之一——缺乏高质量的战略规划，让公司各单元处在并不清晰的作战目标之下。并给出了战略规划通病的一剂良药，希望帮助企业做好高质量的战略规划，让战略有效落地执行，也为广大企业在2021年新一轮的跑道上，实现持续有效增长提供启示。以下为正文：

这个时间节点，对大部分企业来说，战略规划已经做好，应该谈战略落地执行了。

春节之前，一位规模近千亿的客户高管给我打了一通电话，希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行；一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。

我告诉他，你们的问题不在战略解码和落地执行上，问题在战略规划质量不高。如战略规划质量不高，谈战略解码和落地执行没有价值。

因此，战略的有效落地执行要从高质量的规划开始。

但我们发现，战略规划出来之后，企业内部一般会有两个担心：

上面担心下面理解不到位，执行有偏差，不能达成既定的战略目标；

下面担心上面没有想清楚，经常变来变去，枪声一响，规划就不算了。

那么，到底什么样的战略规划才算是想清楚了，才算是高质量的？

什么样的战略规划才容易解码，容易落地执行？

回答这个问题之前，我们先回答另外一个问题，我们做战略规划的目的是什么？

其实，战略规划的目的有两个：

第一个目的是活下去；

另外一个目的就是持续有效的增长。

企业如果能持续有效的增长，活下去就不是问题了。

所以，战略规划的核心目的是持续有效的增长，战略规划本质上解决的是增长问题。

如果把增长问题打开，其实是3个问题：

第一个问题，增长多少？

第二个问题，在哪增长？

第三个问题，怎么增长？

所以，衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了：

第一个标准，差距有没有分析透？

第二个标准，增长的机会清不清晰？

第三个标准，增长的路径明确吗？

对照高质量战略规划的3个标准，大部分企业的战略规划，在这3个方面几乎是通病。

战略规划的第1个通病：差距分析不透

案例1：

去年第四季度，西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导，他们已有议程。我们把议程拿到手上一看，两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢？复盘总结过去20多年的成功的经验，整个议程说白了，就是吹牛和自嗨。

案例2：

我们去年辅导一个医疗设备企业，第一次业务战略评审，有6个经营单元过来汇报，没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗？当然不是，但差距都没暴露，当然就没有分析。

如上两个案例，反映出来的企业真实的情况是什么呢？

上面怕伤士气避免谈差距

而下面怕丢面子把差距藏起来。

战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的，因为差距背后都藏着组织能力的短板和业务设计的短板。

这句话理解起来会有难度，接下来我们打开来讲。

差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。

怎么将差距暴露出来？有如下建议给大家：

上一个战略规划单元或者上一个经营单元，实际业绩要跟什么比？

首先，要去跟年度经营目标比。

第二，跟同期比。很有可能年度经营目标完成，但是同期未必在增长。如果目标和同期都在增长，都完成了，还要怎么比？

第三，去跟行业大盘比，有没有跑赢大盘。

最后，还要去跟标杆对手比，有没有跑赢标杆对手。

根据我们过去的经验，只要拿着实际业绩去跟这4个方面比，就一定会有差距。

就算完成了年度经营目标，只要把所有的区域打开，把所有的客户群打开，把所有的产品打开，我们就会发现有些区域做得不好，有些客户群做得不好，有些产品做得不好，然后再去分析。

这是差距分析的第一个方面，我们把它叫做业绩差距分析。

除了业绩差距分析，还有一个叫机会差距分析。

案例3：如果我们所在的市场空间是100个单位，我们的市场份额是10%；如果我们眼睛牢牢盯着这10%、我们切下来的蛋糕，我们会很满足；你看我已经拿了10%了。

机会差距是要我们干什么呢？不是盯10%，是盯着没有拿到的90%。然后问一个问题，为什么90%的蛋糕和机会明明在这里，我们没有拿到？是我们没有看到？我们的业务设计抓不住这些机会？还是其他什么原因？

如上，叫机会差距分析。

而把这两个差距暴露出来之后，还要找到根因。

什么叫根因？根因就等于解决方案。

根因可能出现的三个方面：

第一个，有没有组织岗位和人才对这个责任和这个事负责。如果这个问题出来，都没有人、没有组织担责，这就是根因。

第二个问题，有没有流程机制，标准的打法和套路。就是这个员工、岗位或组织有能力解决这个问题、完成这个任务吗？如果没有，根因就在能力上。

第三个问题，干的好、干的不好，分别能得到什么和失去什么？有动力干好吗？

作为干部，需要在这三个方面找根因。

而作为企业家、作为总裁、作为创始人来说，除了在这3个流程机制上面找根因，还要在文化上面找根因。

当然，任何问题的出现都是有多个原因造成的。所以在找根因的时候，还要掌握两个关键原则：

第一个原则叫关键少数，就是找到关键原因。

第二个归因于内。

为什么一定要归因于内？

在我们的辅导实践里面，营销团队在谈业绩差距分析的时候，一般会把责任归到产品竞争力不行和供应链跟不上。而产品研发团队在谈业绩差距分析的时候，一般会把原因归到营销能力不行。而供应链一般会归到产品的设计、要货计划不准上。

案例4：

一个企业跟我们说，我们增长很不错，超过50%了，我们没有差距，我和我们的辅导专家问，能否打开看一看：

首先，产品线打开一看，6条产品线，有4条产品线同比在下滑，有4条产品线目标没有完成。再把产品系列打开发现，有一半的产品系列没有完成目标，同比在下滑。

再把区域打开一看，接近一半的区域没有完成目标，同比在下滑。

再把自己的大客户打开一看，10个大客户，8个大客户在萎缩

……

所以，不是没有差距，而是我们没有打开过，不愿意把差距暴露出来。

为什么明明这么大的差距，我们暴露不出来呢？

两个原因：缺文化、缺方法。

第一，缺文化。所谓的缺文化就是上面的核心高管就很少做差距分析和自我批判，组织缺自我批判的文化氛围。当然本身抽打灵魂就是一个极其痛苦的过程。

第二，就是缺方法。差距分析的确是有方法的。例如分类打开数据量化，解剖麻雀，根因分析，归因于内，都是一整套系统的方法。如果没有系统的训练过，不断的反复刻意练习，这套方法很难习得。

战略规划的第2个通病：增长机会不清

案例5：

2019年第四季度我们辅导一个1000多亿的企业，他们5年的规划是做到3000亿，他们是怎么做的呢？把3000亿往下分，某BG1000亿，某BG800亿，某BG500亿，往下分下去战略规划结束了。这是第一种做法，错把数字分解当成了战略规划。

案例6：

另一个企业是我们去年第四季度辅导的，这个企业非常有追求。董事长第一次见面的时候就跟我们说，周老师，我们在一个2万亿的大行业，我们才做二三十个亿，我们的计划是5年，从30 亿做到500亿。

这两种战略规划的方法一定会导致两个结果：

第一个结果，下面有一万个理由告诉上面做不到，我真的做不到1000亿，我真的做不到500亿，而且有一万个理由。因为他最了解现实，最了解内部的困难和资源的不足，最后上下反复博弈目标，最后谁更强硬一些谁说了算。

第二个结果，每年通过糟糕的完成率，下面证明上面欲望过高，不现实。上面通过糟糕的完成率指责下面无能。

这个问题背后的本质是没有找到目标背后的机会，直接分解了目标这个数字，所以叫机会不清。

案例7：

我们在跟一个某行业的头部企业沟通的时候，他们列出了营销中心的九大问题。其中还有一个问题是解决经销商二代接班的问题。

我看完九大问题之后，我问了他3个问题：

第一个，经销商二代接班关你什么事？

第二个，这九大问题解决了，分别能增长多少？

第三个，营销中心的增长机会到底在哪里？

他们告诉我，营销中心的机会是在渠道和终端数量的扩充上面。

我问他，为什么我们不拓展渠道，增加终端店铺？

他说，我们渠道够了，而且过去时间告诉我们的渠道多了不好管、乱货串价。

当然，背后或许还有个原因，就是渠道也会固化和板结。也就是我们的业务人员会跟经销商形成联盟导致渠道板结。

我们的渠道真的够了？渠道多了不好管？会乱价会串货？会自己抢自己的生意？

我们来做数学题，到底增长的机会在哪里？

案例8：

我们辅导一个企业，在2018年的时候是7800个店铺，当时的市场份额是8%。2019年的时候，把终端店铺扩充到1.2万个，市场份额做到了12%。2020年把1.2万个店铺扩充到2.5万个，市场份额做到了22%。他们目前为止，差不多已经做到了3.5万个终端了，所以今年预计市场份额能做到30% 。2023年他们计划把终端店铺数量做到5.5万个。这就是终端数量和市场份额的关系。

所以，到底你所在的战场有多少个渠道、多少个终端店铺、有多少个阵地，你目前的份额是多少？要把这个打开，做数学题，千万不要凭感觉说渠道够了，机会是要打开的。

案例9：

去年第四季度我们辅导的一个企业，它在全球做生意。我们辅导之后，他把自己的战略聚焦了，把全球做生意变成3省3国。最后我们还是问，3省机会最多的是哪一个？他告诉我们是浙江，于是我们把浙江打开。

所以大家看到，从全球变成3省3国，3省变成浙江，再把浙江打开，把浙江所有的市的机会、渠道的机会、份额的机会打开，一打开就发现，有一个市它的渠道占比是35%，而有一个市的渠道占比10%。接下来这里就要去打开了，渠道占比35%的市怎么做到的？而渠道占比只有10%的市为什么会做的这么差？

这叫解剖麻雀，找打差距根因和增长机会、复制标杆做法。

当然这个麻雀解剖还没有停止，继续往下解，解到了杭州的余杭周边的乔司街道和许村镇，最后发现自己的渠道布局不够。

他们又解到了乔司及许村周边的村，每个村里面的机会有多少。最后他们的战略路径，光通过渠道，翻倍增长的路径就出来了。

2021年狂扩渠道，同时提升渠道效率，机会找到了之后才有可能来谈增长的路径。

这是第二个问题。没有打开市场的机会而定目标，下面一般不认目标。

增长机会清晰的应有姿态是什么样的？先数出机会，再设定目标。

把增长机会看清是有方法和套路的。

看行业，看客户，看竞争对手，看自己，最后去看产品和应用场景。

最后看完这些之后，要得到什么？哪些渠道，哪些区域，哪些终端，或者哪些店铺，或者哪些客户群、产品和应用场景有机会。

也就是最后看完之后，要看到机会有多大，而且要把看到的机会有多大做数学题。

在过去辅导企业的实践之后，有一个发现，所有的目标背后都是机会，没有机会支撑的目标全是喊口号，没有价值。

既然机会这么重要，为什么我们不把机会梳理清楚？同样的有两个原因:

第一，缺方法。也就是做战略规划的这一个人群和岗位，远离一线，根本不了解客户，不了解市场的真正的竞争对手，也即是他们离一线太远了，不知道机会在哪里。另外，区域营销组织到底怎么看机会？产品研发组织又怎么看机会？甚至把机会看完了之后怎么去分析，怎么排序，怎么锁定？如果只抓一个机会，抓哪个渠道，哪个区域的，哪个产品的，哪个客户群的机会？对于大部分企业来说，缺这套方法。

第二个缺意愿。为什么没有意愿去看机会？我看到的机会越大，老板给我定的目标就越高，我的目标越高，我的目标完成率就越低，而我的目标完成率越低，我的奖金就越低。我们当前的考核激励和牵引的方向，是让高管们不敢不想也不愿看到机会。

战略规划的第3个通病：增长路径不明

案例10：

在1946年6月两党的内战全面启动。毛泽东同志判断国内的解放战争大概要打5年，5年怎么打？要打3场战役：辽沈战役，淮海战役和平津战役。

第一场大决战是辽沈战役，辽沈战役怎么打？西柏坡的毛泽东和东北的林彪往来4A急电70多封、讨论了6个月，最后决定打锦州。把锦州的大门关上，这样东北的55万国军就不会撤到关内，所以辽沈战役先打锦州；打完锦州之后，攻破长春，把十万守军消灭，最后再去沈阳包饺子，那里还有20万守军国军。

锦州怎么打？有三场仗：

第一场仗挖壕沟，无限接近被无限加固加固再加固的锦州城。

第二场炮仗，1000门大炮轰击锦州城墙口。

第三场塔山阻击战，国民党侯镜如率领15万部队在葫芦岛登陆去增援锦州城，所以要阻击这15万增援部队，要把增援部队狙击在塔山附近。

当然最后的结果大家也知道了，1000门大炮31分钟把6个城墙口轰开、31个小时把10万锦州的守军全部消灭和俘虏。

而整个辽沈战役是52天打完，淮海战役大概是62天，平津战役是66天打完。原来规划要打5年的国内解放战争提前2年打完。

分析这一个5年战略规划，我们会发现它的战略路径非常清晰。

案例11：

有个企业跟我们说，我们这个行业机会很大，5000亿的空间，我们的学生市场和婚庆市场的空间很大，线下还有机会，总之到处都是机会。

我们就问，我们的5年的规划是干什么战？他说打国内清杂战争。那我们的三大战役是什么？我们从哪些省、哪些市和哪些县开始？我们怎么在渠道终端的数量，渠道的效率以及爆款上去清杂？也就是从战争到战役，最后到一场战斗，我们的作战路径是什么？

这是我们要解的问题。只有这样才能清晰的把我们增长的路径描绘出来。

清晰的增长路径等于营销生产力怎么提升？产品竞争力怎么提升？组织活力怎么提升？

第一，营销生产力怎么提升？

对2C和走渠道的2B企业来说，怎么拓展国内、海外、线上、线下的终端和店铺的数量，怎么提升终端，拓展店铺效率。对营销组织来说，必须要回答这个问题，在哪拓？拓多少？怎么拓？我们的渠道和终端布局的终局是什么样子，5年终局是要多少个渠道？多少个店铺？什么样的渠道和店铺效率？

最后这两个数乘起来，得到的结论是否等于战略目标，如果大于等于则路径是清晰的，如果不够，战略的机会点和路径不清晰，这是区域营销组织要回答的问题。

对直销和2大B的企业来说，在哪里，怎么开发大客户，增加大客户的数量？怎么做深大客户？做高大客户的份额？这也是营销生产力，就是营销组织、区域组织的战略规划一定要把这些问题回答得清清楚楚明明白白。

第二，产品竞争力怎么提升？

产品竞争力包括两个部分，第一是爆款/主力产品的路标规划是什么样的？所谓路标规划是我们性能差异的路标是什么样的？我们质量绝对领先标杆竞争对手的路标是什么样的？我们成本远远低于对手的路标规划又是什么样的？作为产品研发设计的团队，一定要回答这个问题，做爆款。就是你的爆款是什么？凭什么它能打败市场上所有的竞争对手？性能、质量、成本怎么领先，把路标做出来。

此外，产品研发和设计团队还要规划下一代产品，也就是下一代的技术是什么？下一代的平台是什么？下一代的产品是什么？只有这样，产品竞争力才能做出来。产品帮助企业增长的路径才清晰。

最后，组织活力怎么提升？

干部的活力怎么样？干部的使命感怎么样？干部是不是足够年轻？干部是不是能上能下？拉不动车老化不愿意奋斗的干部，怎么样让他们从火车头的位置下来，让愿意打的、愿意冲锋的年轻人上去。年轻人长得出来吗？长出来有人给他们赋能吗？所以这是组织活力的第一个部分。

另外，考核有没有牵引格局，牵引大家冲锋，我们的奖金分配是分奖金，还是牵引大家去挣奖金？这个也是我们战略规划要回答的问题。

我们战略的路径清不清晰，取决于我们的营销生产力、产品竞争力、组织活力怎么提升清不清晰。

既然战略路径这么重要，为什么我们的战略路径就是分析不清楚？

有三个原因：缺根因分析，缺机会和缺方法。

第一个，缺根因分析。因为根因分析不清楚，当然我们就找不到解决方案，找不到增长的路径。

第二个，战略机会在哪都不清楚。就是哪些渠道有机会，哪些区域有机会，哪些终端和店铺类型有机会，哪些客户群有机会，哪些产品和哪些应用场景有机会，你都没有找到，怎么可能会有清晰的路径呢？因为机会不清晰，所以路径不清晰。

第三个，缺方法，不知道怎么去找路径，怎么样从上至下，从下至上，由远及近，从战争解码到战役，最后解码到一场战斗。

一份高质量的战略规划，应有的三个姿态就是差距分析透，机会点数清，增长路径探明白，就是增值多少、在哪增长、怎么增长、怎么打都明明白白，每一场战怎么打也明明白白。

战略规划通病的一剂良药

有什么方法能解如上3个难题呢？

我们给出的方法是：剥洋葱、锁典型、解麻雀。

所谓的剥洋葱，即分类打开数据量化，把区域去做分类打开数据量化，把渠道、客户、产品去做分类打开数据量化。

一层一层剥开，只要一剥开你就发现有的区域做得好，有的区域做得差，有的渠道做得好，有的渠道做得差，有的客户类型做得好，有的客户类型做得差，有的产品做得好，有的产品做得差。这个时候Top10%和后10%就出来了。

为什么一定要找到Top10%和后10%？因为这个很重要。根据我们过去的经验发现，任何一个类型的经营单元里面，最差的表现如果是1的话，均值一般是4，而标杆的Top10%是10，也就是Top10%一般是后10%的10倍。如果一个类型的店铺最差的10%是100万，这个类型店铺的Top10%就是1000万。

之后，我们就能锁定两只典型的麻雀：最好的、最差的。

一定要把这两只麻雀抓到手上，因为接下来我要解剖他们，也就是我要通过解麻雀来找到业绩差距的根因、增长的机会和增长的路径。

为什么谈解麻雀而不谈解老虎、解白菜、解石头？

首先，麻雀五脏俱全，也就是麻雀有代表性。第二，麻雀是活生生的，解麻雀的时候是血淋淋的，所以它代表的是真实情况，所以叫解麻雀。这样解出来得到的结论是可以相信的。这样解出来的根因就解出了解决方案，这样解出来的机会从上到下才都会认，真的是这个机会。这个区域真有机会，这个客户群真有机会，这个产品真有机会。

案例12：

比如，通过解剖区域麻雀，找到区域增长的机会和路径，反复的找Top级的区域最差的区域，解剖找到区域增长的机会和路径，然后通过渠道解麻雀去找到渠道的标杆，渠道的打法，去找到提升渠道效率的打法。通过客户解麻雀，找到有机会的客户群目标客户、以及打下目标客户的打法。

通过产品解麻雀，找出来我们过去是怎么把这个产品做爆的，把这个产品做爆的做法能不能复制到更多的产品上，通过爆款解麻雀去解我们是怎么在这个区域把这个产品卖到70%的市场份额的？我们把产品做爆的机会和路径也就出来了。

我们还可以从不同的维度解麻雀，包括成本都可以解麻雀。我们好多客户，产品成本没有问题，能不能打开，跟标杆对比一下，做个数学题，一做数学题就发现有问题，解开之后，成本改善的方法也找到了。当然质量也可以解麻雀，服务也可以解麻雀。

……

不断的解麻雀，我们增长的机会路径，过去没有做好的根因，都会纷纷的浮出水面。

最厉害的解麻雀，不仅是在企业内部解麻雀，还解标杆对手的麻雀。标杆对手最好的渠道是哪一个？他怎么做到的？标杆对手的区域和店铺是哪一个？怎么做的？标杆对手的客户群和爆款是哪一个？他们怎么做出来的？

过去的经验告诉我们，把内部的麻雀解剖清楚，区域营销组织把区域营销的麻雀解剖清楚，2021年增长30%没有问题。如果产品研发组织把爆款及下一代产品的麻雀解剖清楚，未来增长30%问题不大。如果我们的产品和研发组织、营销组织能够把标杆对手的麻雀解剖清楚，我们就不止增长30%了，很有可能是60%、90%甚至100%。

而良药背后的良药是组织活力。

为什么差距分析不透、战略机会不清、战略路径不明？是因为或许我们的组织的活力不够。

小结

最后，将本次的分享做一个简单的回顾:

这个时间节点的确是应该谈战略落地执行了，但是如果我们的战略规划都不清晰和高质量，就没有东西可以落下去。衡量我们战略规划是不是高质量的，要看差距有没有分析透，机会清不清楚，路径明不明确。

而把差距分析清楚，把增长机会梳理清楚，把增长路径梳理清楚，是有一套方法的，这套方法叫剥洋葱、锁典型、解麻雀。

如果我们的战略规划材料里面没有拿着手术刀去解剖过，从上到下，一层一层的去解剖过一个差距、一个机会、一个路径，一定差距分析不透，战略机会不清，战略路线不明。而这一剂良药背后的良药是组织活力。

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