工作笔记感悟及心得（原则学习笔记12-工作原则）

成就更好的自己，每天进步一点点！！！

阅读提示：书里面的条目共分为三级，单个数字表示高层次原则，也是每一条的标题，目录里面可以直接看到。两个数字表示中层次原则，前一个数字表示所属的高层次原则，后一个数字代表它在该条中出现的次序。字母表示分原则，分原则处于中层次原则之下。

今天阅读了书的工作原则第8条要用对人，因为用人不当的代价高昂和第9条持续培训、测试、评估和调配员工（为了便于阅读，条目用蓝色字体做区分）。

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要用对人，因为用人不当的代价高昂

1 要用对人，因为用人不当的代价高昂

招人是一项高风险的赌博，需要分外小心。在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源，才能弄清楚他们到底能否胜任工作。在培训和再培训上，会耗时数月甚至数年时间并花费大量金钱。那些损耗中有些是无形的，包括士气受打击，以及不能胜任岗位的一群人聚在一起并逐渐降低工作标准；有些不良后果的成本是可以很容易用金钱来衡量的。所以，一旦准备好给某人发出录用通知，要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意，以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面，你还能做些什么。

1.1 让合适的人做合适的事

创建一部“机器”时，有什么样的设计，就有什么样的人，因为需要的那类人要由设计来决定。为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。不要因人设职。长期来看，这一举措几乎总是错的。

a．要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。

价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。技能是可以习得的工具，例如能讲外语或写计算机代码。在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。

b．要用系统性思维和科学方法招聘人才。

选人程序应系统化构建且基于事实证据。要有招募人的机器，目标要陈述清晰，能够比对机器和应聘者（即设计和人员），有产出且能不断提升。

c．注意：人与职责要相匹配。

首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。

d．要找出色的人，而不是“此类即可”。

e．不要凭借你的影响力帮别人找工作。

1.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a．明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。

b．人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

如果想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试；如果想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。

c．选用那些能客观认识自己的人。

每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点，并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。

d．要记住人一般不会随岁月有太大变化。

1.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。

1.4 关注人的过往经历

你要了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？如果没有，你就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。这不意味着你不让自己或他人尝试新鲜事物——当然你应该这么做——而是要倍加小心，架起护栏严加防范。

a．核查情况。

b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。

d．警惕不切实际的理想主义者。

那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。

e．不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

f．确保你选用的人要品格好、能力强。

1.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

a．选那些会问很多好问题的人。

聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。

b．让求职者知道这份工作的阴暗面。

c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

1.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

a．依人发薪，而非依工作岗位发薪。

观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。

b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c．薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。

d．要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

1.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚，有人看重的是金钱。你希望你身边的是第一类人，而且永远都要待他们宽厚。

a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。

1.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

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持续培训、测试、评估和调配员工

2 持续培训、测试、评估和调配员工

帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。

2.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

没人能躲避这个过程。使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力（缺点更重要）。让管理者对其下属做出反馈很难，让下属倾听也一样不容易，但长期来看，它使人更愉快、机构更成功。

a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。

b．培训引导个人发展。

受训者必须心态开放；这个过程要求他们不傲慢，去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长，并决定该怎么办。培训者也应有开放心态。最好有至少两位具有可信度的培训者与受训者合作，以便交叉验证得出对受训者的印象。这种培训是师傅与学徒式的关系。

c．授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

有时，你要站在一旁，让人去犯错（确保不太严重），这样他们才能长进。如果你总是告诉人该怎么做，这不太好。

d．经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆，按照指示说明从事工作；内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动，就像走路一样平常。了解这些差别至关重要。

2.2 不断提供反馈

多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。

2.3 准确评价人，不做“好好先生”

没人说实事求是很容易。有时候，尤其是对那些还不习惯这样做的新员工，诚实评价就像是人身攻击。往更高层级看，打开眼界，并建议被评价者也扩大眼界。

a．到最后，准确和善意是一回事。

b．正确运用褒贬。

c．考虑准确度，而非后果。

经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。把“是什么”与“该怎么办”混为一谈通常会铸成错误的决定。所以要提供明确的反馈，告诉对方你只是想了解情况是否属实，这可以帮助其摸清头脑。

d．做出准确评价。

要以开放心态倾听，考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法，力求对员工身上发生的事情及其原因取得共识。牢记不要对你的评价过于自满，你可能会犯错。

e．要像从成功中学习一样从失败中学习。

f．多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

2.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

恭维的话容易说，但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点（他们因此学会长进）更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。

a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

解决问题比做事更花时间。要把问题找出来、搞清楚、解决掉，而运行顺利的事无须太多关注。我们不该庆祝自己有多伟大，而应关注自己哪些方面应该改进，这才会成就卓越。

2.5 对人的观察不要讳莫如深

a．从具体细节中综合判断。

在积累的过程中，我指的是把大量数据转成准确的图景。很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。

b．从点数中发掘有用信息。

c．对某个点数挖掘别太过度。

记住：一个点就是一个点，它们加起来才有意义。换句话说，任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。要找到规律，所需观察的数量主要取决于你们每次观察后形成什么样的共识。

d．采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

如果没有数据，就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话，也很难追踪进展。

2.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。要持续这么做。经过几个月的讨论和实地测试后，你和你的下属都将对他是什么样的人有很好的认识

a．绩效指标要清晰公正。

b．鼓励员工客观反思自己的业绩。

c．要有全局观。

在考核某人时，目标是找出规律，把握全局。

d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

要不断反馈，考核通常是阶段性的，其目的是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。如果持续反馈做得好，把零打碎敲的内容汇成整体，它将成为一种持续考核。

e．评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

f．达成评估共识不能以等级论。

g．通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

h．确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

i．改变是很难的。

任何改变都很难。但为了学习、成长和进步，你必须改变。面对改变时，要扪心自问：我的心态算开放吗？还是有些顽固不化？要直面困难，强迫自己找出困难来自何方，你会发现自己能学到很多。

j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据

2.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

由于结果好坏可能与环境有关，而与个人处理问题的方式不相关，因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程，也看最终结果。

a．如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。

缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。

b．培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

2.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

a．评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。

理解不可能完美。追求完美会浪费时间，阻碍进展。相反，应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时，花时间加深理解。

b．用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

c．在员工任职期间持续评估。

d．要像评估应聘者一样严格评估员工。

2.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。

a．不要让员工尸位素餐。

b．准备好“朝你爱的人开枪”。

c．某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

d．要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

这要根据实际情况而定。一方面，要让员工在新岗位上拓展经历。另一方面，如果你了解了被认为不称职的很多人，留下他们基本上都会让你后悔。这其中有三个原因：（1）你不应放弃，也许别人胜任这个岗位，留下能进步的人比不能进步的人要好；（2）留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事，这会产生风险，让真正的角色错配；（3）回到他们无法进步的岗位，那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定，但长远来看，这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人，在拍板前仔细权衡成本。

2.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

a．换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

2.11 不要降低标准

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