请你谈谈对员工离职管理的理解（在离职员工的口中）

如今的电商已进入存量市场的争夺，尤其是伴随着经济下行、劳动力成本不断提升，电商业务的精细管理已成为电商企业越来越重视的手段。

要想鹤立鸡群，自然需要一套专业的解决方案。这其中，提升电商团队管理首当其冲。

本期，我会分享提升电商团队人效的10件小事，让电商人回归商业本质，完成从技术派到管理派的转换。

1、给每一个岗位设定两个级别

做过管理的人，都遇到过：

员工离职的时候，经常会讲这么一句话“我觉得在这家公司看不到希望，我感觉自己到头了！”

所以，一个员工跳槽可能并不是因为工资的问题。

很多时候一个员工跳槽，其实是他想从运营助理变成一个高级运营、运营主管或运营总监。

但是这一点，他在这家公司看不到希望。

虽然说他的工资也在增长，他还是会觉得自己一直在原地打转。

根据马斯洛需求理论讲，人除了有物质上的追求，他还有精神上的追求。

除了工资，员工也希望自己的头衔变得更高，他还在乎的是一个身份的问题。

所以，管理者一定要给员工设计一个清晰的上升通道，切实地解决员工的晋升问题。

当管理者把公司的晋升通道设计得明明白白，让员工一看就知道：

只要他努力，他明年就能做到什么级别，后年就能做到什么级别......

这样，他就会很有安全感和目标感。

另外，晋升通道还能给员工带来荣誉感。比如说员工过年回去，可以跟亲戚吹牛说我“今年我晋升了，当上主管了！”

千万不要认为“晋升通道”是大公司才做的事情，是人多了才做的事情。

只要你有员工，哪怕只有三两个，也必须应该去做。

晋升，就需要有岗级体系。

管理者给每一个岗位设定两个级别，背后的逻辑就是薪资体系。

薪资体系又可以分为定岗、定级、定职、定责、定薪和定升成6个方面。

我们讲薪资体系，就是要让员工看得到希望，看得到晋升通道。

这个级别也不是白给的，每一个级别定的岗，定的级别，就要定职定责。

当然，我们也要根据不同的级别给他们不同的工资。

2、每月发工资之前进行绩效面谈

管理者要分清楚，绩效和底薪是两样东西。

员工的工资=底薪 绩效。

比如说我的底薪是5000，绩效是7000，那么我的工资就是1.2万。

因为，底薪和绩效的本质逻辑是不同的：

底薪是对能力的认可，是对员工成长的尊重；

绩效是对结果的认可，优质优酬，多劳多得；

所谓绩效面谈，就是每个月在发工资之前，作为管理者要跟员工做一对一的沟通，说明情况：

“这个月你的绩效是7.2分，为什么是这个分数，因为1234点。所以你的工资是这么多。”

为什么要进行绩效面谈？

因为管理者每个月会给员工发放不同的绩效，绩效中难免会有一些主观打分的部分。

如果这个月某个员工绩效特别多，你跟他进行绩效面谈时，可能会说：

“这个月，你表现得特别棒，所以你这个月的工资是这么多，比上个月多了2000多了，继续加油！”

这个员工会感觉到什么？他会感觉到，自己有被老板认可，有被尊重。

如果这个月某个员工的绩效特别少，你跟他进行绩效面谈时，可能会说：

“我发现你这个月的绩效比上个月好像要少了很多，最近看你经常心不在焉，是遇到困难了吗？这个月虽然工资少了一些，下个月你争取把绩效分提上来。我相信你！”

这个员工会感觉到什么？他会感觉到，自己被老板关注，又被关心。

那么，发工资时最忌讳的是什么？

管理者什么都不说，直接给他发工资，等员工收到一条发工资的短信，才知道自己这个月的绩效是多少。

这就会导致一种很糟糕的情况，明明员工觉得自己表现得比上个月还好，可他到手的工资比上个月居然还少。

员工不知道薪资的真实依据是什么。

这个时候，员工的内心其实是很委屈的，但是又不知道该跟谁去说。肚子里憋着闷气。

所以与其等着员工，终于忍不住跑来问你原因，还不如管理者每个月定期地去跟他们沟通。

等沟通完了，工资再发给员工。

优秀的员工给予肯定，鼓励他们再接再厉；

表现不太好的员工同样给予他们一些关心，鼓励他下个月做得更好。

绩效面谈，是不会牵扯到员工为自己争取奖励的。

绩效面谈只是通知他，他的绩效是多少分，并对他为什么拿到这个绩效进行的一个沟通。

绩效面谈是针对结果进行沟通，而不是沟通出结果。

3、每月设定团队目标和完成奖励方案

每月设定团队目标和完成奖励方案，就是解决目标完成了怎么奖励的问题。

这里面包含两件事情：

第一，设定目标管理；

第二，设计奖励方案。

有一个老板跑来问我“云鹤老师，我家是个夫妻店，怎么做才能让我的店看起来像正规公司？”

我会回答他：定目标。

家庭是不需要目标的，但是一个公司必须得有经营的目标。

有了目标，才能一步步进行拆解，然后再进行目标管理。

等有了目标以后，员工自然而然会觉得这家店很正规。

有很多老板以为躺平只是个人的选择，其实作为企业的老板，你是没有资格躺平的。

因为一旦你开始佛系，公司就会马上陷入到“死海效应”中去。

你知道公司最害怕的是什么吗？

答案是：死海效应。

老板选择佛系后，好员工像死海的水一样蒸发掉，因为他在这里觉得没有成长。

于是那些不太优秀的员工慢慢得就混成了公司的中高层，并且还占据着各自重要的岗位。

而这些人他们再往下招人时，大概率会选择招平庸的。因为只有这样他们的地位才稳固，才是安全的。

慢慢地，整个公司变得越来越没有活力，越来越平庸，这就形成了“死海效应”。

作为管理者，应该怎样让自己躺平？

第一步“定目标”，带领团队一起去完成“目标完成方案”。

除了每个月都有目标，还要有“完成奖励方案”，并且要认认真真地兑现。

4、给新员工至少进行三天的入职培训

为什么要给新员工，进行至少三天的入职培训？

当今这个时代变化如此之快，如果一个组织一个月不学习，他就会有点跟不上节奏；一年不学习，整个组织都要完全脱节。

所以任何一家电商公司，都必须是一个学习型组织。

何为学习型组织？

每一个岗位，每一个员工长期要在学习状态，树立终身学习的理念。

给新员工三天的入职培训，教他公司的知识，教他产品的知识，教他岗位的知识，然后同时最重要的点，是给予他这种学习的感觉，学习的氛围。

大部分老板经常自己花钱出去学习，却从来没有认真地对待过员工的学习诉求。

所以最基本的一个动作，设计三天的新员工培训，让员工觉得这个公司挺靠谱，这个公司愿意培养新人。

5、员工离职时真诚请他吃顿饭

一家公司的好口碑，靠谁来打造？

一家公司的口碑好不好，并不是现有员工说了算的，还有你的离职员工也算。

很多老板对离职员工的态度，往往是冷漠与不爽的。

这不仅暴露了老板的气度与格局，同时还会把这些不好的东西跟这家公司画上等号。

假设你今天好不容易招到一个能力很不错的员工，在他决定入职之前，他肯定会去调查一下这家公司口碑如何？

于是他通过网络、圈子，找到了一个曾经在你公司干过的员工。

当时，这个员工跟你提离职后，你马上表现出很不爽。

你心里想：

“我培养你这么久，在我最需要用人的时候，你居然跟我说你要走，你对得起我的信任和培养吗？”

对这个员工来说，他也会很不爽。他会认为：

老板对他的培养，早就通过努力还给你了，你这是在道德绑架我。

于是明明平时你俩关系挺好，但自从他提出离职后，你态度上明显表现出了对他的冷漠。

甚至在他走的那天，你还故意在办公室里忙其他事情，没有起身送他。

就这样，本来是一个跟了你两三年，很尊重你的一个员工。

结果在最后一个月，他觉得很寒心，并且带着负面的情绪走了。

有老板可能会说，走了就走了，还怕招不到人吗？

互联网是有记忆的，其实员工也是有记忆的。

一个月以后，他恰巧被那位正在调查公司的准新员工找到。然后，他“报仇”的机会来了！

所以每一个离职员工，你不能保证他出去说你的好话，但是请不要把他给得罪了，让他出去说你的坏话。

面对员工离职，管理者该如何做？

比如像惠普公司在员工离职时，都会举办一个离职欢送会。

公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

所以，面对去意已决的员工，作为管理者应当在充分了解其价值的基础上，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

比如说请员工吃顿饭，感谢他的付出，然后礼貌客气的送走，甚至还要再留句话，以后遇到什么困难随时找我等等。

辞退员工也是一样，不要骂骂咧咧的辞退员工，多一些包容，多一些理解。

6、每天当面夸奖一个员工

每天当面夸奖一个员工的背后，其实是叫打造公司的荣誉体系。

员工离职的原因有很多，其中有一条就是觉得自己受了委屈，不被尊重，不被认可。

员工的需求不仅有物质需求，还有精神需求，所以打造公司荣誉体系是留人的重要组成部分。

要打造公司的荣誉体系，最重要、最落地又非常基础的一条就是：遇人赞美，遇事肯定。

什么叫遇人赞美？

你见到你的员工，你跟他/她说：

“你今天气质不错，你看你今天妆化的很好看，这个小伙子今天很精神...”

这些叫赞美。

什么叫遇事肯定？

当一个员工把一个事情完成交给你，比你预计的要快一点，你可以说：

“靠谱，办事怎么这么利索，说这个事交给你我放心...”

这些叫肯定。

管理者把这种词常挂在嘴边，让员工觉得：

“我随便做一点事情，老板都能看得到，这个老板是真得能关注到我的存在。”

遇人赞美可能跟性格有关，但遇事绝对跟性格无关，在于你愿不愿意这么干。

很多的老板之所以不去肯定员工，我发现了两个很奇怪的逻辑：

第一个，因为他从小没有被人肯定过，所以他才会不肯定别人；

第二个，老板要是经常肯定员工，员工会不会觉得老板不够严肃，老板的架子就端不住了。

如果现在，老板还想靠让员工“害怕”自己来提升团队执行力，就错了。

员工怕你，难道是因为你面凶吗？

员工怕你，真正的原因应该是你要求严格。

你总是对他施以更高的目标，然后督促他去达到他，达不成他才怕你。

7、建立公司的荣誉墙

公司的荣誉墙，是用来做什么的？

如果你要想很好的去肯定员工，公司就应该开辟出一个地方来，用来专门贴照片、挂奖项......

这个地方叫“荣誉墙”，这个动作叫“把荣誉持久化”。

荣誉持久化，就是你的这个奖、这个荣誉从上墙的那一刻开始，一直持续到下一次被其他人代替为止。

相对于物质激励来讲，荣誉激励会更持久，更有效。

这背后的逻辑是，成年人也会在乎荣誉。

当员工非常得意得说出：

“我上个月得了最佳什么奖，你来晚了没有看到挂在墙上，现在已经换成别人了。真可惜！”

这就意味着这件事跟钱无关。

把这些东西放在那里，是可以增强员工的荣誉感的。

还有一些公司年底的时候，会邀请员工家属来公司参观。当你父母看到你的照片在公司的大墙上挂着：三月最佳员工，四月最佳贡献......

你想，员工是不是觉得很有面子，父母是不是也会很有面子？

认真的打造一个荣誉墙，真得特别有效，可以激励员工，提升管理和人效。

8、每次出门学习，回来第一时间和团队分享

为什么讲“每次出门学习回来和团队分享”，有两个原因：

第一个原因：教是最好的学。

作为管理者，会经常外出学习。如果你觉得你学明白了，你想验证一下，怎么办？

讲一遍。

只要你能够讲得明白，就证明你真得理解了所学的东西。

第二个原因：和团队同频。

作为管理者，你要把你出去学的东西，讲给你的团队听，这样你才可以和团队有很好的同频。

很多的时候，老板出去学习一趟，回来又不跟员工同步，就憋在心里。

然后老板觉得自己很牛逼，再看员工，怎么看怎么不顺眼。

又或者是他觉得不值得花时间在跟员工花统一思想这个事上，员工只需要按照他的想法来干。

但这样做的结果，往往是沟通不流畅，工作效率低下。

所以老板出门学习回来，第一时间要和团队分享，这样才能够与团队同频。

不然鸡同鸭讲，你觉得自己啥都明白了，员工一脸懵逼，不知道你在说什么。

9、员工发言之后复述一遍他的重点或者关键词

管理者在员工发言之后复述其重点或者关键词，这是一种表示“我收到”的动作。

这里面既有尊重的意思，也是在鼓励员工发言。

很多老板开会时，自己一顿强输出，噼里啪啦讲一个小时。

讲完之后，然后问员工有什么问题。员工一脸懵逼，根本缓不过神来，更别谈发什么言。

那如何让员工发言？用动作，鼓励他。

鼓励的动作很简单，比如员工说：

“老板，我觉得我们不应该是这样子，我们应该这样......”

然后作为管理者，你就复述他的话：

“你的意思是，我们不应该这样......应该那样......是吗？”

“复述”这个动作，表示我听到了，表示我接收到了。

一旦你这么做，员工就会被你的动作所鼓励。

但往往很多老板是这么做的。

当员工鼓起勇气说“老板，我觉得我们应该在......”

老板马上怼回去“不对，别扯淡了！”

然后员工就再也不说话了。

久而久之，当老板再问大家有没有问题时，大家便不会再说话。

然后老板又说员工不行。其实这一切都是自己造成的。

所以，别看“员工发言之后复述其重点”这个动作小，其实是让员工敢于发言的一个非常重要的动作。

10、重要会议有流程有纪要

重要会议一定要有一个流程，要控场。

比如说复盘双11，讨论公司战略，讨论选品打法等重要会议，是一定要有流程，要控场，还要有会议纪要的。

好的会议流程能让组织运作得更加高效，没效率的会议流程会浪费时间和人力。

缺乏科学的流程，会议会很容易跑偏了，变成了大家争吵辩论，然后出现情绪对抗，最后拍桌子不欢而散。

结果是，一场会下来，什么也没讨论出个结论。

一份好的会议纪要，能够提高工作效率以及工作执行力。

会议纪要可以将会议中重要的情况，重大问题的决定和决策意见简明扼要地陈述出来，达成决议并确认的结论，可以马上进入执行阶段。

凡是会议，必有流程。

永远不开没有流程的会议，会议最大的成本是时间成本。

会议没有结果就是对公司的犯罪，没有流程的会议就等于一场集体谋杀。

最后，我想说不要觉得管理是一门多么高深的事情，管理真的是全是这些小事情。

先把以上这10件小事情做好了，可能你的整个公司运转效率就能提高不少了。

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