人才画像的八个维度（数字勾勒人才画像）

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。

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人才强企，标准先行

人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。

自从麦克里兰教授提出“素质”的概念及其应用方法以来，能力素质模型就逐渐成为企业人才管理竞相追捧的“标配”工具，不少企业借助专业咨询机构协助建立，或者借鉴外部方法自行建模。能力素质模型建模方法从传统的战略文化演绎、BEI访谈到建模工作坊、卡片建模等方法的逐步迭代，很大程度上解决了建模过程过于繁琐、耗时的问题，使得建模过程更加高效便捷。企业在建立能力素质模型时，重点会关注冰山下的“自我概念、特质和动机”等隐性特征，因为隐性特征是优秀人才区别于普通员工的关键因素，并基于此提炼出一系列高度凝练概括的素质项和行为指标，例如客户为先、引领变革、驱动结果，希望以此明确用人导向、引导人员行为发生转变。这样建立的能力素质模型体现出某一类群体所需要具备的底层特质，相较而言，对于胜任目标岗位需要具备的专业知识技能和经验要求则不太关注。

除能力素质冰山模型之外，另一个与人才标准有关、被广泛提及的便是任职资格要求。任职资格要求通常是针对某个具体岗位，为了明确该岗位任职者履职所需的基本条件而建立，包括学历、工作经验、知识技能等条件，也包含能力素质的相关要求。不同于能力素质冰山模型，任职资格要求着重体现了知识、技能、经验等冰山上的显性特征，更关注岗位的基本条件，是决定“能”或“不能”任职于该岗位的门槛要求，使得人才评价更容易进行。

综上而言，能力素质冰山模型是一类群体高度凝练概括的底层素质要求，发挥关键作用，但往往忽略了岗位特性，且较难观察、不易评价；任职资格要求关注具体岗位的知识技能经验，虽然更易评价，但过于关注具体岗位，而难以提炼总结形成一套具有战略高度的用人导向要求。从某种程度上来说，能力素质冰山模型与任职资格要求有一定互补性，但即使同时使用，似乎也依然无法系统全面地体现出人才标准的全部内涵，从企业建立人才标准的初衷来看，需要回答两个关键问题：

●是否全面体现了企业当前和未来一段时间的用人导向

●是否真正发挥出其在人才选拔、评价、培养等方面的应有价值

作出回答并不容易。究其原因，不是这些标准有问题，而是这些标准背后对于组织模式的理解需要更新，说得明白一点：时代变了，工具有些过时。如果企业仍旧是金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段，那么工业经济时代的素质模型没有任何问题；但如果企业是平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值，似乎就很难操作。数智化时代对于人才能力素质已经提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现等。这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。大量企业的HR部门无法自主开发素质模型，他们只能是应用以往的经典，于是“画像”和“盘点”的结果可想而知。形象地说：用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到人才标准的“新终点”，那些精准的模型和标准反而给企业出了道“无解的题”。

02

数智时代的人才管理坐标

不同时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构下积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。

传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈编码的建模方法，其局限性越来越明显。

首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。

在过去的十几年里，大部分企业组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，然后用Bars或者Key Behaviors方法做出一整套素质模型，最主要建模的方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程相对复杂，一般要耗费较长的时间以及较多的人力、物力的投入。视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短，在组织战略变革速度加快，新技术与新问题层出不穷的情况下，半年时间足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，曾经的关键岗位不再是关键岗位，或者关键岗位的技能有了较大调整。确切地说：精心打造的模型面世之际可能就是其过期之时。

其次，比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，别说绩优人群了，连岗位都是新的，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才。

在业务平稳发展时，岗位的重要性和要求相对稳定，企业通过“岗位”这一桥梁，联接业务战略和人才发展。“岗位”是企业战略和人才发展的桥梁和抓手，比较传统的、业务模式很稳定的行业，都可以按照这个思路开展关键人才培养。通用的能力模型，解决了VUCA 时代“先有萝卜还是先有坑”的难题。原来我们假设的“人岗匹配”，因岗找人、培养人，其前提是岗位是可描述的，相当于挖好“萝卜坑”（岗位）再找合适身形的“萝卜”（人才），在VUCA商业环境下，很多的创新和增长机会都出现在跨界领域，企业也会进入新行业，探索前沿领域的新业务，市场上不存在打样和标杆，企业需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。现在我们发现越来越多的岗位并不存在边界，我们将人才放在一个岗位上，不设限制，岗位反过来是靠人才去定义和拓展的。传统建模方法比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这个人群BEI 访谈的能力模型本身已经落后。也就是说，在新业务下，没有成熟的经验，所有企业都在摸索创新，越迅速地输出有效成果，越容易抢占先机。这种商业环境下，高效的人才管理和信息流动是促进组织进化的动力和保障，“岗位”这一桥梁摇摇欲坠。

再次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。

当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展相关的工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才的梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位重型的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些鸡肋。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。

此外，我们必须得意识到：传统建模大多是企业HR或第三方咨询公司参与构建，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯以将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不符。

在今天，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡。具体表现为以下三个坐标：

坐标1、敏捷建模：建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。

坐标2、组织能力：以创造价值的战略业务导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。

坐标3、应用整合：也是最重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。

基于以上关于“定义人才”的思考和实践，我们提出了“7力花瓣模型”，助力企业搭建人才标准的框架体系。