进行薪酬结构设计（薪酬结构设计的关键细节）

本文作者 | 经韬纬略智库

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薪酬结构设计是薪酬管理的重要子模块之一，在企业体现自己的竞争优势和实现战略目标的过程中具有十分关键的作用。如何合理地设计薪酬结构呢？薪酬管理人员必须对某些细节严加控制。

确定固定薪酬和浮动薪酬的比例

固定薪酬和浮动薪酬的比例设定直接关联着企业的人才结构、人才稳定性、人力资源成本、人力资源储备等一系列问题， 因此薪酬管理人员必须合理设计固定薪酬和浮动薪酬的比例。

企业薪酬的固定薪酬和浮动薪酬之间的比例关系是一种横向结构，能反映员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。固定薪酬部分占主体还是浮动薪酬部分占主体，是薪酬设计的难点。

1．设定可选的薪酬模式

在实际工作中，薪酬管理人员应根据企业具体情况，选择不同的薪酬模式，例如高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、折中薪酬模式。

设定高弹性薪酬模式

高弹性薪酬模式的重点是突出薪酬的激励作用，基本薪酬、津贴补贴、保险、福利等固定薪酬所占比例较小，而绩效薪酬、奖金等浮动薪酬所占比例较大。高弹性的薪酬模式如图-5 所示。

图-5 高弹性薪酬模式

由图-5 可以看出，浮动薪酬的比例远远大于固定薪酬。由于浮动薪酬占的比例较大，固定人工成本支出较低，但一定时期内员工的薪酬起伏较大，员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大 ；又由于员工获得的薪资数目主要取决于工作绩效的好坏，员工的主动性、积极性比较高，但员工往往具有较大的压力。

因此，企业应该根据员工对风险的偏好程度，有针对性地决定是否选用这种薪酬模式，以及如何应用这种薪酬模式。

设定高稳定薪酬模式

在高稳定薪酬模式中，薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况， 与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。其固定薪酬所占比例很大，而浮动薪酬所占比例很小。高稳定薪酬模式如图-6 所示。

图-6 高稳定薪酬模式

由图-6 可以看出，固定薪酬的比例远远大于浮动薪酬。采用这种模式时，员工有较强的安全感，忠诚度一般较高，但激励性较差 ；企业的人工成本一般较高。因此，那些经营情况较为稳定的企业不妨设定这种薪酬模式。

设定折中薪酬模式

在折中薪酬模式中，固定薪酬和浮动薪酬的比例较适中。这种薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，比较注重员工的业绩、个人资历和组织经营状况的有机结合。其薪酬与团队、与个人的绩效都有一定关联，员工的大部分收入相对稳定。

以上三种薪酬模式各有其利弊，薪酬管理人员应酌情选择适宜本企业的模式。但固定薪酬和浮动薪酬的比例设定，并不是简单地调整各组成部分所占比例即可实现的。有时需要增加薪酬的绝对数量，而这必然会增大企业人工成本。所以，企业应该考虑自身特点和所处的发展阶段合理设计比例。

2．分析并设计薪酬比例

对于固定薪酬和浮动薪酬之间比例的设定，薪酬管理人员可以从以下两个层面进行分析。

宏观层面分析

宏观层面包括两方面 ：外部经济环境、政策法规与技术和行业性质、企业性质与时间跨度。

（1）外部经济环境、政策法规与技术。其中，外部客观经济条件对销售人员的薪资变化影响最为明显。在外部客观经济条件主导销售员的业绩低下情况时，薪酬管理人员应考虑改变其固定薪资与浮动薪资的比例关系，以此保障销售员的利益。

（2）行业性质、企业性质与时间跨度。其中，新兴的暴利行业可能更趋开放，更倾向于增大浮动薪资的比例 ；而传统的薄利行业可能更趋保守，更倾向于减少浮动薪资的比例。还有新生企业与成熟企业，其比例关系也不同。新生企业需要精英，因此会趋向于增大浮动薪资 ；成熟企业已经有了成熟的模式，因此更趋向于增大固定薪资。

此外，年度、月度或单次的浮动薪酬比例也是因企业而异的。

微观层面分析

影响固定薪酬和浮动薪酬之间关系的微观方面主要是指职位。职位一经纵横交错，便形成了职位体系。

横向是指职位层级，简单分为高层、中层和基层。根据激励理论，处于不同层次的员工，其需求是不一样的。

（1）基层员工比较重视保障，若浮动薪资比例太大，基层员工基本需求的满足就会受到威胁，动力自然不会太高。

（2）中层员工比较关注稳定与权益，其固定薪资与浮动薪资的比例的设计应相对平衡，介于基层与高层之间。

（3）高层员工比较重视成就，若固定薪资比例太大，高层员工就会觉得缺乏挑战，动力也不会强。

因此，横向来讲，薪酬管理者必须得注意高层、中层、基层之间固定薪资与浮动薪资比例的变化。通常，高层应增大浮动薪酬比例，如 6 ∶ 4 ；中、基层应增大固定薪酬比例，如 7 ∶ 3 或 8 ∶ 2。

纵向是指职种，可分为人力资源类、财务类、技术类、生产类、市场营销类与决策类六种。从工作性质上看，通常市场营销类浮动薪酬所占比例要大，其中，直接销售的浮动薪酬比例又比渠道销售大。

完善薪酬等级结构

薪酬管理人员应明确薪酬等级结构的实施要素，建立合理的薪酬等级架构。

薪酬的等级结构是一种纵向的等级关系，将职位之间的相对价值关系体现在任职者的薪酬上，包括薪酬等级的数目、薪酬中位值级差和等级区间三个要素。某企业薪酬等级如表-4 所示。

表-4 某企业薪酬等级

由表-4 可以看出，相邻等级间的薪酬区间是有重叠部分的，如等级 1 和等级 2 的重叠部分是 1600 ～ 2000。这个重叠程度是取决于薪酬区间和中位值级差。

另外，从表-4 可以得出，相邻的薪酬等级的中位值差额越大， 薪酬区间的变动比率越小，薪酬区间的重叠部分就越小。例如等级 3 和等级 4 的中位值差额是 200， 重叠部分是 2000 ～ 2400 ；而等级 4 和等级 5 的中位值差额是 500， 重叠部分仅是 2500 ～2600。

在薪酬等级设计过程中，薪酬管理人员应从以下三个步骤入手。

1．确定薪酬等级数目

薪酬管理人员在确定薪酬等级数目时应考虑的因素有需要评价的总职位数量，职位等级分布情况，职位之间的负责关系，企业是否鼓励比较大的收入差距和薪酬管理上的便利等。薪酬管理人员可以通过工作分析和职位评估得到以上因素的相关数据，再根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分。

通常，企业规模较大、管理层级较多的组织，薪酬等级数目应该多些 ；而企业规模小、扁平化组织，薪酬等级数目应该少些。

2．明确薪酬中位值级差

两个等级相对应的薪酬中位值之差的百分比就是中位值级差， 它的计算公式如下 ：

薪酬中位值 =（薪酬最大值 薪酬最小值）÷2

中位值级差 =[（较高等级的薪酬中位值 ÷ 较低等级的薪酬中位值）-1]×100%

当中位值级差增大时，企业为员工晋升的付薪成本就增大 ；当中位值级差减小时，虽然员工晋升的付薪成本减小，但是晋升员工就得不到相应的激励。通常情况下，企业参考级差设定的一般原则如表-5 所示。

表-5 级差设定的一般原则

3．界定薪酬区间

通常每个薪酬等级对应的薪酬是一个区间值，每个区间值由薪酬最大值、薪酬中位值和薪酬最小值组成。一般情况下，薪酬管理人员可用薪酬变动比率衡量薪酬区间。其相应的公式如下 ：

薪酬变动比率 =（薪酬最大值－薪酬最小值）÷ 薪酬最小值×100% 薪酬最小值 = 薪酬中位值 ÷（1 薪酬变动比率 ÷2）

薪酬最大值 = 薪酬中位值 ÷（1 薪酬变动比率 ÷2）×（1 薪酬变动比率）

薪酬区间幅度 = 薪酬最大值－薪酬最小值

由以上公式可知，薪酬管理人员通过薪酬中位值和薪酬变动比率可以算出薪酬区间幅度。不同薪酬变动比率的设计对薪酬幅度有不同的影响，我们以某企业的人力资源专员职位为例说明，如表-6 所示。

表-6 某企业人力资源专员职位薪酬变动比率对薪酬幅度的影响

由表 5-6 可以看出，薪酬幅度随着薪酬变动比率的增加而增大。

通常，技术密集型企业、创新型企业的薪酬变动比率较大，而劳动密集型企业的薪酬变动比率较小。

通过对以上三个要素的分析，薪酬管理人员便能建立起薪酬等级架构，某企业薪酬等级架构如表-7 所示。

表-7 某企业薪酬等级架构

综上所述，通过确定薪酬等级数目、明确薪酬中位值级差和界定薪酬区间，薪酬管理人员即可建立合理的薪酬等级架构。

设计宽带式薪酬结构

只有把握宽带薪酬结构的设计要点，薪酬管理人员才能真正建立适合现今扁平化的企业组织结构的宽带薪酬结构。

宽带薪酬就是一种宽幅的薪酬设计方案，即企业将原来相对比较多的薪酬级别合并为几个级别，并将同一个薪酬级别的薪酬幅度增大。例如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前薪酬等级一共有 24 个，后来 IBM 将其合并为 10 个浮动范围更大的薪酬等级。

宽带薪酬模式的实施要点主要包括三方面 ：确定宽带等级、确定宽带内的薪酬幅度和做好任职资格及薪酬评级工作。下面，我们具体阐述宽带薪酬结构设计过程中的要点。

1．确定宽带等级

薪酬管理人员首先要通过职位评估确定职位等级，再根据企业组织层级的特点，自然切割出宽带的等级，如图-7 所示。

由图-7 可以看出，10 个薪酬等级自然分成 4 个宽带等级。另外，这些薪酬带之间通常有一个分界点，且每一个薪酬带对员工的技能、能力的要求都是不同的。

图-7 根据组织层级自然分成宽带等级

2．界定宽带内的薪酬幅度

这一步骤是根据基准职位的市场薪酬调查数据及职位评价结果确定每一个宽带的薪酬幅度及级差。在每一个薪酬带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果，合并原有薪酬级距，确定宽带内的薪酬幅度，如图 -8 所示。

图-8 宽带薪酬架构

由图-8 可以看出，宽带薪酬结构将传统薪酬结构的 3 个等级合并为 1 个等级。宽带薪酬的每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达 100% 甚至更高，而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有 10% ～ 50%。

3．做好任职资格及薪酬评级工作

在宽带薪酬结构下，由于管理者在决定员工薪酬时有更大的自由，人力成本有可能大幅度上升，薪酬成本上升的速度有可能比传统薪酬结构快。

因此，为了有效地控制人力成本，企业在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建规范的任职资格体系以及薪酬评级工作，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

我们以某民营企业的薪酬模式设计为例，说明企业应如何制订以激励为导向的宽带薪酬体系。

某民营企业有员工六百余人 , 两百多个工作岗位。随着企业的不断发展，该企业在经营中遇到不少困难和问题，薪酬方面主要有两点。第一，企业对生产员工的薪酬采取了固定薪酬制。随着公司产品产量的加大，不同工序之间劳动强度的区别越来越显著，但现有的固定薪酬制却不能反映车间员工劳动强度的区别。生产部门怨声四起，并造成的部分员工对设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。第二，企业在 2010 年上半年以远高于行业平均水平的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后， 老员工认为新员工不该拿如此高的薪酬，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高薪酬理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

在上述案例中，我们建议该企业对其岗位技能薪酬采取宽带结构的薪酬政策，将所有的岗位分成核心层、中间骨干层和基层三个层次及管理类、技术类、专业类、销售类、行政事务类和工勤类六大类，同时，将两百多个岗位根据岗位重要性划分为 10 个等级，

如表-8 所示。

表-8 岗位分类

以管理层为例，由于有高层管理者、中层管理者及基层管理者之分，各层管理者的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从 3 ～ 10 等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，

为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可定为第 3 等。

由于不同员工之间业务技能存在差异，为了激励优秀员工， 在职等不变的情况下，为优秀员工提供薪酬上升通道，我们将各个职等的岗位技能薪酬分为 15 级，简称“一岗十五薪”( 宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的 50% 一直到高层的 100%)。根据岗位评价情况和薪酬的市场调查，我们可以确定公司最低和最高岗位技能薪酬 ( 分别为 500 元和 10 000 元 )，并推算出各等各级薪酬数额。各等级薪酬数额如表-9 所示。

表-9各等级薪酬数额

这家企业在实施宽带结构的薪酬政策半年后，内部不和谐因素逐渐消除，产品质量有了很大的提高。

总之，只有把握了宽带薪酬结构的设计要点，薪酬管理人员才能进一步建立以激励为导向的宽带薪酬体系。

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以上内容摘自《薪酬管理的55个关键细节》

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