如何统计门店数量（门店面积怎么分配）

前文"零售供应链从门店开始"，和大家介绍了门店的空间、陈列、运营如何严重的影响供应链。实际上越来越多的企业，将供应链的触角向前延伸，从总仓到分仓、到前置仓，到门店。门店的空间大小、面积分配，对供应链运营产生了深远的影响。以作者参与过的门店布局设计项目来看，做错这一步，零售企业需要承受沉重的代价。我看到很多小的加盟商，不懂空间分配原理，盲目听从品牌企业设计人员的意见，最终导致门店可用于销售的面积过小，最后经营不下去，这样的教训太惨痛也太多了。

这篇文章我们就来聊聊如何进行门店面积的分配。文章内容节选自《零售供应链 数字化时代的实践》第三章。

门店的空间分为面向客户的部分，也叫前店或者展示区，和非面向客户的部分，叫做后仓，对于有厨房的餐饮店也叫做后厨或者后厂。咖啡店、奶茶店前店里也有现场加工的部分，这部分面积一般不算做有效销售面积。前店是指客户可以浏览、购物、接受服务的区域，是有效销售空间。后仓是指非客户接待区域，用于接受货物、存储货物、货品准备、货品加工，清洁维护物品储藏，以及员工办公的区域。大型超市的后仓最复杂，以它为例进行介绍，如图3.1-13示意。

大型超市的门店空间分为三大区域：1. 接收区域，由于所售卖的商品品类多、每个品类内的品种多，每次从仓库送货的量很大，送货车辆到了之后，需要把货卸下来，放在缓冲区域，由门店工作人员进行清点和解包。这个区域有点像个码头，所以也叫做docking station，送货车辆集装箱对接到“码头”，进行货品的装卸。2. 后仓，经过接收区域之后，门店工作人员需要将送来的货解包，分类，然后放到指定的存放地点。并且在前店货架上出现缺货时，把货品从后仓拣选出来搬运到前店。3. 前店，也就是销售发生的区域，在这里工作人员把货品搬运到货架边上，然后上架，对于需要下架或者损毁的商品，也需要进行反向的下架处理动作。面积小一点的超市，比如社区超市就不一定会有接收区域，可能就是一个宽敞点的后门，货物进去直接通过门就搬运到后仓了。对于小型的门店，比如便利店、快餐店、咖啡店，货物更多的是从前店的门进到后仓，同时后仓的面积也没这么大。

前店是商品和服务与客户接触的区域，它越大意味着能陈列的商品和提供的服务内容越多，更多的货品陈列能够吸引并激发出更多的需求，成交机会也会越大。反之如果销售面积小，商品和服务内容陈列空间就小，给客户的选择就少，能够产生的需求就变少了。同时前店面积小意味着能同时进店的客户少了，同样数量商品和服务的情况下，按照一定的转化率来看，发生的购买量就会降低。

后仓大小代表了能存放多少库存，就餐饮零售而言它代表了菜品制作加工能力的大小，也就是满足需求的能力大小。前店面积大小影响到需求的大小，后仓大小影响到满足需求能力的大小。光有需求而无法满足，就没有办法产生销售，光有满足需求的能力，而没有需求，也没有办法产生销售，因此如何平衡这两者的配比就变得很重要。

从资金投入角度看，门店总面积越大所需要的租金、运营成本、周转库存越多，同时带来的销售也会高一点。但门店面积也不是越大越好，销售面积大到一定程度之后，由于零售品牌的市场覆盖率、目标市场客户数并不会无限扩大，同时更多的商品陈列对需求的刺激也会出现临界点。最终即便面积很大，销售也会出现天花板。如果把销售面积和销售额画一个相关性曲线，可以得到如图3.1-15所示的曲线。你可以用自己企业中门店销售额和门店销售面积的数据，绘制出这样一条曲线，进而用它来指导后续的门店面积大小的决策。

图3.1-15 销售额与销售面积曲线

前店和后仓面积之和是固定的，如果把前店和后仓的面积加起来构建一个和销售额的曲线，会得到如图3.1-16所示的曲线。当前店和后仓面积的分配沿着这个曲线滑动时，销售额会随之变化，这个曲线的顶点就是最佳分配比例。可以通过数学模型来测算和模拟各种比例下销售额的变化，进而得到这样的一条曲线，进而指导合理的门店面积分配。

图3.1-16 前店后仓面积分配与销售额的关系

门店面积选择是艺术和科学的结合，一方面，市面上可选的门店是有限的，经过精准测算出来的门店面积，在市面并不一定能找到，除非自己买地建设。另外一方面，零售商一般对每个门店有明确的业绩目标要求，可以按照业绩目标测算出具体的前店和后仓面积大小。实践中，往往是把定性和定量的方法结合起来使用。

· 定性分析

根据零售商在类似商圈里的门店面积，得出面积的区间范围，然后看市面上有什么选择。在面积分配这件事儿上，因为现实的多变性，量化模型无法反应所有的情况，也未必能得出最合理、可解释的结果，这时候定性分析反而更实用。比如参照类似门店的前店后仓面积配比，把它用到新店上。假如在同一个商圈里，已经有了1家店，这家店业绩稳定，前店不拥挤也没什么断货，后仓能够很好的支撑前店的业务，那也可以参考这个比例用到新店上。假如同样的商圈有一家店总面积800平，后仓200平，前店后仓的比例是3：1。如果要在该商圈开一家600平的门店，后仓可以设置为150平。

在核心商圈开店，租金非常高，可谓寸土寸金，零售商往往更倾向于扩大销售面积，最小化后仓甚至不要后仓，通过高频次的补货来满足门店对有货率的要求。这种方式更多的把货品放到仓库，同样的面积仓库的租金肯定比门店低，同时仓储物流的员工的工资相对比门店店员也更低些。

· 定量计算

零售商决定明年销售额增长2个亿，将该目标分解到各个区域，华东区分得了1个亿，该区域去年平均的坪效2万/平米（销售额除以总销售面积），那么华东区总共需要新开5000平米销售面积的门店（1亿/2万 = 5000平）。

得到了销售面积，接下来需要继续用定量的方法来测算后仓的大小。前店除了客户可以走动之外，还需要陈列各种道具和商品。陈列的太多会导致门店拥挤，太少了会显得商品不够丰富。到底多少是合适，这个大概也是零售人一直在探索的。有的人说不缺货就好了，有的人说要琳琅满目。说不缺货就好的人往往是供应链思维，考虑的是服务水平和库存周转，说琳琅满目的人往往是“视觉陈列”的思维，希望通过饱满丰富的视觉陈列刺激客户，使其产生购买的冲动。

从库存控制的角度来分析，超市前店的商品库存一般用Min-Max最大最小库存控制，最小量由货架的最小陈列量决定，比如一个商品有三个陈列面，每个面放一个，最小陈列量就是3个；最大陈列是由陈列面和陈列深度决定，比如3个陈列面，陈列深度是3，那最大陈列量就是9。前店一天的销售发生完成后，从9个变成了5个，店员在晚上补充陈列面，从5个补满到9个。后仓是前店的供应来源，前店是Min-Max拉动后仓补货。假设门店每天卖200个，表3.1-10展示了为期两周的前店后仓的库存动态变化过程。

3- 前店后仓库存变化示意

后仓每周从总仓获得一次补货，补货量1400。这样来看，后仓至少需要能够容纳1400的货量。如果每天补一次，那后仓就只需要能接受200个就够了。上表是用平均数进行分析的，还需要把每个月的峰值、大型节假日、活动的峰值的数据也拿出来分析一下，后仓不可能按照峰值的吞吐设计，但也不能不考虑峰值带来的爆仓风险。通过这样的测算，把各类商品的吞吐量测算出来，进行加总就能得到后仓总体的吞吐量要求。

• 运筹优化与仿真

上文所述的定量计算，是线性运算，也就是加减乘除就能算出来的。实际上门店面积、销售额和面积的关系并不是一条直线的关系。面积的分配也类似，扩大前店面积会带来后仓面积缩减，进而导致总仓往门店补货频次的增多，带来补货成本的升高，频繁补货也带来门店里货品上架成本的升高，但是后仓的库存持有成本却下降了；扩大后仓导致补货频次降低，补货成本降低，前店上架成本降低，但是后仓库存持有成本上升，同时销售面积减少了，会导致销售下降。在这些有升有降的因素里，为了找到最合理的配置，就需要在其中找到一个最优的组合，这正是运筹优化方法能解决的问题。运筹学是关于如何更优化分配资源，获得最大化效益的学科，田忌赛马就是经典的例子了。如果放到供应链里面，经济订货批量就是经典的运筹学理论模型，一次补很多的货，补货频次低成本就低，但库存持有成本升高，；一次补很少的货，补货很频繁，补货成本就高，但库存持有成本低。

为了用运筹学解决这个问题，首先定义问题的优化目标，比如在门店面积分配这个问题上，优化的目标是毛利最大化，也就是“销售收入-成本”的最大化。其次是约束条件，为了最大化毛利，把销售收入做到最大，那后仓什么都不放不就成本最低了嘛，也不是的。现实世界是有约束条件的，比如销售额受制于进店客流、转化、平均客单价，进店客流又受到前店大小的影响；成本也是有约束的，库存不可能小到零，至少还是要满足服务水平的，同时前店、后仓的总面积加起来也不能超过门店总面积，这些就是约束条件。最后就是决策变量，它是指在围绕优化目标在寻找最优解的过程中，哪些因素是可以变动的，为了找到最佳的面积分配比例，此处面积的比例就是决策变量。为了找到最优解，决策变量在约束条件的范围内连续变动，每个面积比例下的毛利都被测算出来，直至找到最优解，优化算法的公式示意如下。

TS = total space 代表门店总面积

TSS = total sales space，代表销售面积

PD = population density，代表目标市场人口密度

Rev = revenue，销售额函数，与TS，TSS，PD，Ctsr有关

BS = Backroom space，代表后仓面积，是决策变量，也可以用TSS做决策变量，这两个是互换的

FS = Front of House Space，代表前店面积

Cst-IH = Inventory holding cost，库存持有成本函数

Cst-OD = Ordering Cost，订货成本函数

Ctsr = COGS to sales ratio，货物成本占销售的比例

Profit 毛利

Profit = Rev(TS, BS, PD, Ctsr) – Cst-IH(BS, rev) – Cst-OD(Tss, BS, rev)

也有不少公司采用门店空间优化软件，将上述的优化算法包含在内，并结合所经营的商品品类、门店面积、结合总仓补货的频次，门店的销售目标、服务水平、库存周转目标等，来测算最优的门店面积配比，包含门店内货架在不同品类之间如何分配。

下一篇，我们来介绍线上和线下联动（所谓全渠道或者新零售模式）下的门店面积如何进行分配。

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