解读护城河（你明白什么是护城河）

一家不起眼的创业公司，能够发展壮大，依赖两个因素：运气足够好，并且构建了自己的竞争优势。

先抛开运气，那么，什么样的特征，才算是真正的竞争优势。

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价值投资派教父巴菲特，形象地把竞争优势，比喻为，城堡的护城河，即能够比较好地阻挡其他竞争者的某种优势，并且这种优势，还有可能被天才的经营者设计出来后，持续地加宽。

他分别在1993年、1995年和2000年的股东交流中，提出并且阐述了这个概念。

1993年巴菲特在致股东信中首次提出了“护城河”概念：「最近几年可乐和吉列剃须刀在全球的市场份额实际上还在增加。他们的品牌威力。他们的产品特性，以及销售实力，赋予他们一种巨大的竞争优势，在他们的经济堡垒周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司在没有这样的保护之下奋战。」

1995年在伯克希尔的年度会议上，巴菲特对“护城河”的概念作了仔细的描述：「奇妙的、由很深、很危险的护城河环绕的城堡。城堡的主人是一个诚实而高雅的人。城堡最主要的力量源泉是主人天才的大脑；护城河永久地充当着那些试图袭击城堡的敌人的障碍；城堡内的主人制造黄金，但并不都据为己有。粗略地转译一下就是，我们喜欢的是那些具有控制地位的大公司，这些公司的特许权很难被复制，具有极大或者说永久的持续运作能力。」

在2000年的股东大会上，巴菲特进一步解释说：「我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。这并不是非要企业的利润要一年比一年多，因为有时做不到。然而，如果企业的‘护城河’每年不断地加宽，这家企业会经营得很好。」

从巴菲特的描述中可以看出，品牌威力、产品特性、销售实力、特许权都是护城河的来源，一家企业的护城河就是一家企业最重要的、稳定的、持久的竞争优势，就是公司壁垒。

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无独有偶，硅谷风险投资教父彼得·蒂尔，在著名的《从0到1：开启商业与未来的秘密》一书中，提出了类似的理念：与鼓吹充分竞争的资本主义相反，成功的企业，恰恰要规避竞争，建立某种垄断性质的特征。

他这样总结：「一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。」

1、专利技术是一家企业最实质的产品优势，比如谷歌的搜索算法、某种专利药品。不过专利会过期，甚至可能会被仿造。因此，一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。

2、网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，美国的Facebook，中国的微信，你必须使用它，因为家人朋友都在上面。

3、规模经济使得企业越来越强大，因为开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。

4、品牌优势，比如，可口可乐，以及苹果。要注意的是，品牌需要强大的产品实力来支撑，否则就会是昙花一现。像iPhone和MacBook那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。

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晨星公司股票研究部负责人帕特•多尔西的著作《巴菲特的护城河》，对于竞争优势/护城河，做了综合的研究，可以算是价值投资派对护城河的分类共识。

1、无形资产，如品牌、专利或法定许可。由于其无形资产，一些公司具有明显优势。如果公司建立了一个知名品牌，那么它可以为其产品或服务收取额外费用。品牌，比如奔驰、可口可乐，苹果等。知识产权，比如迪斯尼，3M，云南白药。法定许可，比如美国穆迪信用评级公司，还有石油资源、垃圾场、采矿权等。

2、客户转换成本。顾客从一个产品或服务的供应商转向另一个供应商时所产生的一次性成本。对公司来说，创造高转换成本是有益的，因为这样做可以帮助他们留住客户。可分为程序性转换成本、财务性转换成本、关系性转换成本，分别对应时间精力、经济和情感三个方面。比如，银行注册账户、股票注册账户的切换，都具有一定的离开切换成本。

3、网络效应，当商品或服务的价值随着更多人使用而增长时，就会发生网络效应。

4、成本优势。能够以低成本交付或生产其产品或服务的公司在竞争中具有重大优势，因为它们可以通过低成本的流程优势、经营规模或特有资产（垄断），在价格上削弱其竞争对手。

综合比较起来，彼得·蒂尔的四类垄断特征，与帕特·多尔西的护城河总结，基本上保持一致。

除了这四大类之外，其他一些因素譬如优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理，对企业来说却是虚假的护城河，多尔西提醒我们不要被这些陷阱所迷惑。因为这些因素不能长久地保持下去。容易被对手模仿或破坏。

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还有一类的竞争优势，在理查德·鲁美尔特的《好战略，坏战略》一书中做过描述，那就是环环相扣的系统性优势：「在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。」

宜家家居是一家瑞典企业，成立于1943年。该企业自己设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的宜家卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。

宜家的专卖店规模较大，位于郊区，库存量大，停车位充足。在店内，产品目录基本上取代了销售人员。宜家的平装家具不仅降低了运输成本和库存成本，还有助于保证专卖店库存充足，让顾客自己从仓库中挑选出中意的家具运回家。这样一来，顾客就不必等很久才能收货。这家企业的很多家具都是自行设计的，生产过程外包了出去，但其全球物流系统是自己管理的。

宜家之所以能长期保持卓越业绩，而对手的模仿也没能构成真正的威胁，就是因为其战略具有内在的一致性，如同链条一般环环相扣。今天，宜家在家具行业开创的新战略已经有50年的历史了，依然没有一家企业能够真正复制它。

根据鲁特美尔的研究，别的企业，想模仿宜家的难度在于，你不能只学一点，只学某个环节，比如大店模式，或者是顾客自提。要学习，就得全套拷贝，而这投入的成本太大，周期太长，要整体地改变一个模仿者上上下下的经营，这就是宜家给竞争者/模仿者设下的壁垒。

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类似的竞争优势理念，就是亚马逊的增长飞轮。在互联网上卖书、卖电器，都不是秘密，别人都可以学。

但是当2003年左右，亚马逊在痛苦中明确，履约中心不能外包，必须自己来搭建，并且通过低价吸引流量、顾客多吸引更多商家入驻第三方商城、商家使用亚马逊的FBA物流服务带来规模化降低成本、低成本反过来又能让亚马逊降低商品价格，同时商家入驻品类丰富选择多，又能进一步带来顾客流量。这是一个自我强化的飞轮。

亚马逊的增长飞轮

综合来说，亚马逊的这个飞轮，在战略层面，它是环环相扣的系统，符合鲁特美尔的战略一致性原则，具备竞争优势。

在垄断特征层面，它具备品牌优势，因为亚马逊一直给顾客塑造一个多快好省的形象：价格低、选择多、物流快、服务好的。

它具备规模优势，流量大，分摊了亚马逊商城站点、履约中心的巨额固定成本。

在专利和法定许可层面，亚马逊稍弱，但也不是没有，比如“一键下单”的专利，连苹果公司都要为之付费。

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最后来看，竞争优势/护城河，有些来自先天，有些来自后天的设计与打造。

先天特征带来领先和特许壁垒，后天特征带来适应性的优越。

不过，我们要特别注意的是，护城河也不是永久不变的。

地方性的法律法规会调整，竞争者也可能获得专利许可。

消费者被其他10倍速好的产品吸引而离开。

或者是其他竞争对手提供了更方便、更有利的切换方案。

品牌需要持续投入，黑天鹅事件的发生，可能会一下子就毁掉一个百年品牌。

网络效应有天花板。

成本优势不可能一直维持。

环环相扣的系统，某些环节因为人为的执行而掉链子。

因此，秘密很难保守，商业模式的创新也很容易被模仿。

我们作为投资者，要擦亮眼睛，识别具备护城河的企业。

但更加重要的是，像狐狸一样，时刻保持警觉，持续关注它的变化。

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