人们通过合作获取竞争的成功（的领导者认为合作对成功的创意产生至关重要）

这些颠覆性的品牌改变了世界。他们不仅向市场交付新产品，还颠覆了市场，并在途中造成了许多附带损害。据瑞士信贷（Credit Suisse）称，技术破坏被认为是标准普尔500指数公司寿命从20世纪50年代的60年缩短到今天的不到20年的原因。

公司正在竞相了解消费者的需求，然后提供比竞争对手更创新、更精彩、更能改变生活的产品。因此，领导者将注意力转向团队并建立一种文化，以促进多元化思维和创造力，只有他们才能推动创新，这并不奇怪。

为什么是团队？为什么是现在？

加强合作的商业理由越来越充分。WESOME进行的一项新研究发现，90%的人认为合作对于创造新的更好的想法至关重要。领导者们甚至更加确信：93%的人认为这对成功的创意产生至关重要。

根据《纽约时报》最近一篇关于谷歌亚里士多德项目的文章，团队创新更快，取得更好的结果，工作满意度更高。当人们更多地协作时，盈利能力也会增加。其他研究证实了谷歌的结论。根据企业生产力研究所（Institute for Corporate Productivity）的数据，促进协作工作的公司的高绩效可能性是其他公司的五倍。相反，在Salesforce对企业高管、员工和教育工作者的调查中，86%的参与者认为缺乏合作是工作场所失败的原因。据《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）称，这种增加协作的动力正在导致人们花在团队工作上的时间急剧增加，在过去20年中，这一数字激增了50%。根据研究，今天，人们花了超过一半的时间与他人合作。

AM Cham的《欧盟未来技能报告》称：“世界现在需要快速反应，重点是创造力、创新和设计，而不仅仅是交付。为了实现这一目标，工作将越来越基于项目，而不是按部门细分，需要跨团队和筒仓进行。”。

WESOME研究人员和设计师已经研究合作超过20年。最近，他们研究了北美、中东和欧洲的高绩效团队，以了解向新型团队合作的宏观转变。他们看到团队专注于两种主要类型的工作：

• 新创意产生：想象和创造新产品、服务和解决方案。
• 完美执行：快速、可预测地开发并将创意推向市场。

不管他们的重点是什么，这些团队都面临着解决复杂问题和加快速度的压力。与他们的前任不同，他们可以专注于单个任务作为对整个团队的贡献，这些新团队是超级协作者。研究和设计团队看到人们的生活充满了无休止的信息和想法交流，激活了点对点学习，培养了好奇心和与客户的联系。在快速迭代周期中工作，任务是相互依赖的，它们的项目是流动的。这种相互依赖和节奏与团队过去的工作方式根本不同。研究表明，这并不容易。

现在团队合作有什么不同？

“想想游泳队和足球队之间的区别，”负责工作场所创新和品牌传播的副总裁Gale Moutrey说。“游泳运动员保持在自己的泳道上，但足球运动员不断互动和转变，相互依赖以取得胜利。如今的团队也需要这样做-在快节奏的流动中导航，在团队成员之间跳跃，重复和改进彼此的想法。每个人都有责任让工作不断向前推进。”

许多团队采用了设计思维方法和敏捷行为来构建他们的工作。这些方法以前被归为IT或创意团队使用，现在不再只适用于早期采用者。许多团队正在调整日常站立、冲刺和研讨会等时间，以帮助他们更快地行动，并与客户保持更密切的联系。通过了解这些活动和行为，我们可以设计空间来帮助这些团队以新的方式进行工作。

像设计师一样思考

设计思维是一种创造性解决问题的方法，在物理和认知上都是活跃的。团队正在领导研讨会、头脑风暴、用内容填充墙壁和白板，并一起分享他们的想法。团队成员坐在一起，这样他们就可以实时互动，建立凝聚力并更快地工作。他们还需要从团队中抽身，集中精力，吸收信息，处理自己的想法。人们站着、坐着、画画、做手势和移动材料和物体。这项工作是动态和快节奏的。

敏捷革命

敏捷是从软件开发中衍生出来的一组价值观和原则，现在被许多行业用来提高速度、灵活性和以客户为中心。敏捷团队将他们的工作组织成一系列活动，指导他们快速执行、监控进度和重新调整工作流程。他们的实践包括每日站立会议、结对工作和冲刺回顾。这些团队不断在工作模式之间转换，根据任务要求单独或共同工作。

斗争是真实的

在这种激烈的团队合作风格中，研究人员和设计师意识到，大多数工作场所都阻碍了团队，或者至少没有让工作变得更轻松。

朱莉·巴恩哈特·霍夫曼（Julie Barnhart-Hoffman）说：“大多数办公室的设计仍然主要是为了支持个人工作和线性流程。”“空间通常是按个人分配的，而不是按团队分配。而且几乎总是按部门组织，而不是跨职能项目工作。”

根据Barnhart Hoffman的观点，许多组织没有为团队提供他们自己的“家”，让他们可以“生活在一起”。这对于构建团队凝聚力至关重要。团队需要能够相互交流和外部化他们的思想，并使他们的工作有形可见。他们还需要能够在个人和小组任务之间轻松切换。今天，许多人不得不依靠传统的会议室（通常是一个端部有显示屏的矩形桌子）进行小组工作。这些空间的设计不是为了支持在敏捷和协同创作工作中发生的那种物理运动；这些空间更适合于正式的互动，如领导者领导的信息共享会议。此外，由于大多数会议室由多个团队共享，因此人们不能将正在进行的工作留在墙上或白板上，以保持工作流动。

即使团队有自己的空间，研究人员仍然看到团队在挣扎。巴恩哈特·霍夫曼（Barnhart Hoffman）解释说：“这些团队所做的工作是流动的，但他们的工作空间不是。”“他们需要有能力改变自己的空间，并迅速适应不断变化的任务。他们只是没有控制能力，无法轻松地从一项活动转移到另一项活动，如果团队组成、需求或优先级发生变化，他们也无法随意重新配置自己的空间。”她说，“结果是团队失去动力，无法保持工作流动。”

WESOME研究人员还观察到，人们努力寻找隐私-这是开放式空间中的一个长期问题-团队内的活动节奏和水平加剧了这一问题。个人需要在开放计划中进行反思和专注，团队需要控制他们的视觉和听觉隐私，以减少干扰。由于没有任何边界来保护它们，研究人员发现它们很容易被穿过它们的空间的人打断，并破坏了流动。

“大多数办公室的设计仍然主要是为了支持个人工作和线性流程。空间通常是按个人分配的，而不是按团队分配。与跨职能项目工作相比，几乎总是按部门组织。”

如果说开放式办公室吸引了最多员工的愤怒，那么技术紧随其后。事实上，根据研究，五大合作障碍中有三个与技术有关。团队会议通常从一些令人沮丧的技术经验开始，通常与声音和视线有关。团队无法访问他们需要的信息，也无法直观地显示他们的工作。此外，远程团队成员通常难以平等地参与会议，特别是当活动需要团队成员在工作中站立和移动时。

另一个问题：团队成员最常用的技术是用于个人工作或展示，而不是用于 共同创作或交互。研究发现，当大规模的协作技术可用时，高管往往比团队成员和大部分协作人员更容易使用。研究人员还观察到，空间的设计在人与技术之间产生了摩擦，无论是桌子还是舒适的椅子，人们都不想离开-空间成为人们与屏幕或白板上的内容互动的障碍，并导致脱离。

办公室重启

团队合作的概念并不新鲜，在二十世纪的大部分时间里，团队就像一条流水线，专注于专业领域和任务分工。这项工作是层次结构的，空间的设计是为了支持这种层次结构。受弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的《科学管理原则》（The Principles of Scientific Management）的启发，组织强调效率，将工作划分为单个任务，并在这些任务之间指定明确的界限。泰勒模型在当时是有道理的，但在很大程度上，它所培养的孤岛式工作风格最终导致了事情的发展速度放缓，导致错误被忽视，机会被错过。

如今，许多公司办公室仍然采用这种线性工作方式。巴恩哈特·霍夫曼（Barnhart Hoffman）表示，由于平面图侧重于个人工作，通常的配置包括周边的私人办公室，而“牛棚”区域位于中心。为了促进思想流动，许多组织都放弃了这种模式，开设了办公室。根据全球报告，69%的办公室现在都有开放式平面图。团队开始在长凳上工作，使用会议室回顾他们在里程碑方面的进展。但是，在大多数情况下，在这些环境中工作是一种独立的追求，其间穿插着团队会议和水冷却器对话。

毫无疑问，重新启动公司工作场所的必要性早就存在了。虽然团队今天所做的流程和活动已经发生了巨大的变化，但他们的空间并没有发生变化。今天，工作更多地是矩阵化的，工作通过网络和横向关系完成。曾经在不同领域工作过的员工必须组成相互依存、流动的团队。最能支持这类工作的空间是专门为团队设计的，同时满足所有组成团队的个人的需求-“我们内部的我”

“忘记团队中没有‘我’这句老话吧，”穆特里说。“团队是由个人组成的。我们需要设计多学科的团队合作，同时也为个人提供他们需要的最佳工作。”

在团队和个人需求之间取得恰到好处的平衡是很棘手的，有时空间的第一次迭代并不完全正确。为团队提供控制环境的方法是让他们能够调整和发现什么有效的关键。

Barnhart Hoffman为 IT团队开发了敏捷工作原型，并表示，授权用户（即实际占用空间的人）在工作流程中重新配置其设置至关重要。“对用户控制空间的需求越来越大，人们希望能够按照项目的节奏调整空间，并让团队成员在确定“我”和“我们”在给定时间如何合作时发挥作用，”她说。“让个人和团队对自己的空间拥有更多的控制权，也有助于增强团队凝聚力，建立文化和信任。但目前，在大多数领先组织中，员工需要向设施提出申请，通常需要等待数周或数月才能获得他们所要求的更改。”

“忘记团队中没有‘我’这句老话吧。团队是由个人组成的。我们需要为多学科团队设计，同时也让个人获得他们需要的最佳工作。”

项目工作经历不同的阶段，每个阶段都有自己的活动计划。随着团队工作类型的变化，团队的能力和组成也会发生变化。巴恩哈特·霍夫曼说：“重要的是，空间可以随着项目的发展而发展。”。“团队可能有特定的截止日期，但他们定义了工作范围。这种自主性必须反映在环境中。员工可以改变彼此之间的距离，或移动产品，以适应手头的活动和团队想要的工作方式，”她解释道。

团队想要什么

那么，团队对他们的工作环境有什么期望和需要？根据研究人员，公司应该考虑这三件事来帮助他们的团队取得卓越。

为团队建设家园

团队空间的作用不仅仅是支持工作本身。这也是关于人的方面。

• 空间“感觉良好”：团队空间应反映并鼓励团队的实践类型和工作风格。
• 共同建立信任：通过共同建设或“密谋”，团队培养认同感、凝聚力和信任感。
• 引入游戏性：游戏性互动通过激发新的思维方式和测试不寻常的方法，帮助团队挑战概念。

灵活处理空间

团队需要一个动态的空间，以跟上他们的流程并保持流程。

• 适应性和即时性：该空间应允许快速循环的团队以自然、自发的方式进行重组。
• 展示流程：团队需要一个地方来创建一个“舞台”，在这个舞台上，内容得到策划和排序。

授权团队

团队需要控制他们的环境，以快速应对个人偏好和项目需求。

• 无需等待的环境：改变当前的空间和家具应该像软件请求一样解决-这是推动项目前进所需要的。
• 根据个人偏好调整空间：使团队和个人能够根据需要快速调整空间。
• 设施角色的转变：易于适应的社区允许设施管理作为顾问而不是看门人。

巴恩哈特·霍夫曼说：“团队强烈地感觉到，学习是通过相互联系、偷听和监督来进行的，这似乎与我们听到的关于开放式办公室的所有负面看法相反。”。“这就是我们如何捕捉多个观点并将学习嵌入过程中的方式。但是，这种高度的协作还必须平衡‘我们’和‘我’的需求。人们希望他们的办公桌是一个‘我的地方’，他们可以根据个人喜好定制电脑、显示器和键盘。他们希望个人物品和共享团队资源的存储空间。”资源，如工具、零食等，他们需要控制自己隐私的方法，以便集中精力并发展自己的观点。这需要一个能够预测变化和适应变化的环境。”

人类优势

对于协作团队来说，这一切都与人类的体验有关。在队友之间建立信任和凝聚力至关重要。这要求人们在近距离内工作，尽可能面对面地见面，不要过度依赖电子邮件和其他工具进行沟通，这样他们可以更快地解决问题。正如Menlo Innovations首席执行官理查德·谢里丹（Richard Sheridan）在谈到其公司的敏捷工作场所时所说：“我们使用我们喜欢称之为高速语音技术的技术，我们彼此交谈。面对面，实时。这令人惊讶。硬件在出生时就预装了，你知道声带。”当人们在一个可以相互了解、相互信任、共同学习和成长的空间中时，创新更有可能发生。

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