太弱了怎么强大起来(如果实力不允许)

去年,我的一个朋友的公司迎来一个进去新区域市场的大好机会。在项目开始的时候,公司给项目负责人设定了以下四个预订目标:

一、抓住机会,把这个项目做成新市场的标杆样板项目。

二、和开发商的人搞好关系,以便能有机会接着做今后的项目。

三、提高管理水平,同时锻炼新人,培养项目管理人员。

四、控制项目成本,实现公司预期的目标利润率。

项目负责人带着公司设定的既定目标,带着新老搭配的管理人员走马上任,在项目实际实施过程中,接连遇到以下问题:

一、重要岗位的新人难堪重任,只能通过几次的人员调换才让相关专业施工走上正轨,但前前后后的人员调换造成项目材料浪费和工人窝工,造成项目和公司的直接经济损失。

二、开发商资金拨付不到位,总包单位挪用工程款,造成资金周转困难,项目负责人建议公司果断采取停工等措施,公司领导权衡利弊,指示项目部继续施工。

三、继续施工的前提是公司自身要投入大量资金,以便维持项目继续进行。于是一方便举全公司的财力物力,另一方面反复做劳务队、材料商的工作,如履薄冰般让项目如期完工。

四、项目完工移交后,开发商和总包便无人理会项目部了,工人、材料商天天催要款项,并采取围堵项目部办公室、拉横幅等过激行为,项目部天天去总包、开发商讨要工程款,始终无果。有材料商将公司告上了法院,工人也去劳动局上访,公司因此背上了沉重的债务危机和法律纠纷。

五、公司太想进去一个新的市场,严重低估了一个陌生市场的不确定因素,对于该市场水太深的传闻选择了忽视,潜规则太多,吃拿卡要屡见不鲜,项目的二次经营异常困难,对于项目的既定目标利润率,大概率无法实现。

项目部通过复盘总结,认为公司如果在项目施工中期采取停工的方式索要工程款的话,后面就不会这么被动,但公司领导太在意方方面面的得失了,错过了最佳时期最恰当的方式来保护自己的合法利益。

总的来说,对于做项目,往往是鱼和熊掌不可兼得,尤其是当你自身实力不允许的情况下,还是不要在项目开始的时候,给项目设定过多过高的目标,虽然飞得高是好事,但平稳落地才是最重要的。

以上文字,献给每一位正在路上的您,愿我们每个人都能脚踏实地的出发,最终平安到达。

太弱了怎么强大起来(如果实力不允许)(1)

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