公司组织结构图以及人力资源配置（如何实现组织架构扁平化管理）

有的公司组织架构层级8个以上，尤其是一些集团公司层级更多，就像政府机构一样，患上“大企业病”。

组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就越突出。我曾咨询过的一家公司，管理者仅总监头衔就有45名，开始时候我搞不清楚这么多总监，逼着我逢人便叫“总”，听上去头衔都很大，有的总监底下只有一个兵，甚至有的连兵都没有。参加文件会签和开会的人总是一大串。臃肿的组织机构会导致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力下降。

组织架构扁平化是组织变革的趋势。

为什么要组织架构扁平化？一是为了适应快速变化的市场和环境，提高系统的工作效能和效率；二是降低管理和协调成本，避免“大企业病”。组织架构扁平化的本质是“去中层”，因为“未来的战争是班长的战争”，我们要让“让听见炮声的人呼唤炮火”。

1、组织扁平化目的和内涵

组织扁平化旨在构建一个以突出核心竞争能力为轴心，提高快速响应能力，速度取胜，高效取胜的组织体系。组织扁平化的内涵是:

管理幅度增宽，管理层次缩减;

信息流的畅通;

创造性、灵活性增强;

决策周期缩短;

士气和生产率全面提高;

管理成本降低。

2、实现组织扁平化基本要求

组织层次“重基化”，注重“两个面向”（市场和现场）。

组织扁平化管理就是“重基化”，人才安排、资源配置、薪酬激励等政策向基层倾斜，坚持两手硬，一手抓好市场，一手抓好现场。

组织规模精干化，没有“不拉马车的士兵”。

组织扁平化管理应坚持十六字方针：“人得其事，事得其人；人尽其用，事尽其功”，及时发现并消除“不拉马的士兵。”

基于流程的组织运行高效化。

设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据，建立实施、保持和改进规范化管理体系;在目标导向下，以流程为基础实现公司无边界管理，真正实现“团队制胜”。

组织发展创新化.

基于双轮驱动（客户与产品）形成自我更新机制，防止组织老化。

3、实现组织扁平化管理关键因素

组织扁平化不仅仅取决于组织机构层级数，还取决于下列关键因素：

公司主要领导风格、领导数量和领导力。

公司主要领导风格越倾向于教练型、民主型、开放型，组织越容易实现扁平化管理。领导数量与组织扁平化管理成反比，领导力越强，越容易实现组织扁平化管理。

授权与分权广度、深度（审批流程）；

授权与分权广度、深度越大，组织扁平化管理越彻底。

企业规模和产业关联度和复杂度。

企业规模和产业关联度越大，越难实现组织扁平化管理；产业复杂度与组织扁平化管理基本呈现反比关系。

管理者的担当与能力。管理者担当与能力越强，越容易实现组织扁平化管理。

管理体制与机制。管理体制与机制倾向于集权式管理，较难实现组织扁平化管理。

业务流程完善和执行程度（流程驱动）。业务流程越完善，执行程度越彻底，越容易实现组织扁平化管理。

信息化建设水平。信息化建设水平是实现组织扁平化管理的技术条件，通常成正比关系。

培养更多的“未来战士”。当一线“未来战士、未来班长”越多，实现组织扁平化管理效果就越好。

4、实现组织扁平化管理基本方法和条件

不是所有企业想实现组织扁平化管理就能实现的，它需要具备一些基本条件，当然我们并不是等待这些条件全部具备了才着手组织扁平化，而是在向组织扁平化管理努力的同时形成一个强大的倒逼机制，积极创造条件。

4.1 建立基于信任的企业文化。

任何管控都是基于对人的不信任，因此我们需要很多检查、很多控制、很多流程、不敢分权、不敢授权，亲力亲为，甚至安插锦衣卫，管理成本很高，效果不佳。如果双方缺乏信任，我们怎么可能打造一支具有凝聚力、战斗力、高绩效的团队呢？

信任是一个古老的话题。 当今社会，我们经常陷入这样的怪圈：人人都希望被信任，同时又不敢轻易相信别人。 与他人建立彼此信任的关系是人际关系中最高水平的关系。彼此信任，不仅是向往的人际关系，而且也是效率最高的人际关系，它对人们拓展事业、增加财富、提高生活质量都有很大的影响。 很多商机、财富、幸福在人们的观望与犹豫之中悄悄溜走，因为我们不被人信任也无法相信别人。被人信任是一种幸福。论语中有一句话说得好：“民无信不立”。信任是人与人之间沟通交流的桥梁，如果人与人之间没有了信任，哪有幸福生活，哪有和谐社会，哪有朋友之间的友谊？如果没有了信任，人们每天只能生活在无穷无尽的猜疑之中。其实只要我们对别人增加一点点信任，那么一切问题都将迎刃而解。

其实信任对任何一个人来说都是一种弥足珍贵的东西，没有人能够用金钱买得到，也没有人可以用利诱和武力争取得到。它来自于一个人的灵魂深处，是活在灵魂里的清泉，它可以拯救灵魂，滋养灵魂，让心灵充满纯洁和自信。所以让我们从现在开始，对身边的人增加一点信任，这样世界将会变得更加和谐美好。

所谓信任，“信”乃相信，“任”就是托付，这两种信念，融合就是相信而敢于托付，这就是信任；

4.2 高层领导善于分权、授权并赋能。

为实现组织扁平化管理，首先是高层领导，必须愿意并善于分权、授权，愿意并善于向下属赋能。为此，其要点是：

遵循分层管理、逐级负责原则；

坚持谁分管，谁负责原则；

（3）抓大事要事，放小事、琐事；

（4）强调目标、绩效，不纠结方法、细节；

（5）不侵权、不越位；

（6）合理分权、授权。

分权、授权是一种信任

毛主席曾经把第一排坐席留给佛教大师，自己坐在第二排。毛主席问喜绕截成大师：“佛教说人有轮回，怎样才能让人相信呢？”大师问毛主席：“今天你能看见明天的太阳吗？”毛主席：“看不见。”大师又问：“那你相信明天会有太阳吗？”毛主席笑着说：“我明白了！”

人生总是，先相信，后看见！选择你所相信的，相信你所选择的，然后坚持到底，绝不放弃，直至成功！

4.3 前线人员胜任工作，独当一面。

组织扁平化管理要求前线人员素质要高，胜任工作，独当一面。否则，分权、授权就会出现问题。

在组织扁平化管理中，传统的“班”已变成团队，“班长”变成了“队长”。，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。团队成为最小的作战单元，这意味着权力可以配置在这些团队上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。这就要求前线人员不仅仅是一专多能，而且要多专多能，打造“未来班长”和“未来战士”。

4.4 基于流程的标准化管理体系建立。

扁平化组织管理必须成为一个流程型组织，需要建立基于流程的标准化管理体系。组织运营是流程驱动不是职能驱动，沿着流程授权、行权、监管，实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

4.5 信息化建设达到较高水平，远程管理敏捷有效。

在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息，更多的信息只能在收集起来后，层层传递，最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。 为了提升现场处理能力，保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。尤其是服务业，客户投诉时，如果我们的服务人员立即进行有效处理，而要层层汇报的话，会使客户的投诉火上浇油。这就需要提高流程管理的自动化和信息集成化水平，减少对统计和报表的依赖，高度应用信息技术，高度共享信息资源；数据采集、统计、分析与管理信息化；基于数据的决策信息化、实时化、移动化。

4.6 建立强大的后方支持服务系统。

组织扁平化管理，要求以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想。在授权范围内，公司职能部门成为后方，根据前方命令及时提供炮火支援。公司职能部门完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套服务。

4.7 风险管控机制健全。

在组织扁平化管理过程中，公司领导及职能部门则依靠战略导向主动权和监控权，保障一线权力不被滥用或者无效益的使用，及时识别风险，确保风险处在可控状态。

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