丰田汽车公司的员工培训（解密丰田公司员工培养体系）

从员工招聘开始，丰田公司就有一套标准化的流程，面谈－－等待（1周）复试通知－－操作模拟测试（作为团队中的一员安装车模型）到对模拟操作提出改进意见。等待一周时间主要是考验面试者的耐心和对于加入丰田公司的意愿，模拟测试主要是面试者团队合作精神，改进建议主要是考验思考能力。

加入丰田之后首先是理念和文化教育、接下来是离线操作培训，之后才能接受Team leader的在线培训。

下图是丰田工厂的组织结构图

每4名员工有一位leader，每4个Team leader有一位Group leader,一个副经理负责4个Group leader.

Team leader有80％的时间在现场操作，包括替代缺勤员工，培训新员工，解决问题等。每位员工进入小组后必须学习小组内4名员工的操作内容，之后进入2个小时的轮岗制度，按照1个班8小时工作时间，员工在每个工作班次就操作4个工位，即在每两个小时的休息之后就更换操作岗位。在熟练操作本小组的岗位内容后就可以进入下一个小组学习。

只有熟练掌握本小组4个员工的作业内容并在1年内少于3次缺勤才可能晋升为小组长，并必须接受8小时的脱产课程训练，每次课程1小时，分8次完成，这些课程员工必须利用业余时间完成。工作表现和培训成绩都将成为晋升考核的关键因素。

只有熟练掌握该Group四个小组的操作内容的Team leader才有可能成为Group leader,并必须接受3次8个课时共24个课时的脱产训练，也是利用自己的业余时间参加培训。在接受业绩和训练考核选拔合格后会任命到另外的(非自己熟悉的）Group担任Leader。

用丰田的话说：丰田不仅是造车，而且是在造人。丰田在员工培养方面投入巨资，充分体现了丰田汽车在丰田生产系统之外的另一个支柱之“尊重人性”。

人才是丰田生产系统最重要的资源，但人才是需要培养的，尤其是适应本企业文化的人才。

赋予每位员工探索更好的工作方式的使命，给予其实现目标的相应的资源和支持，每个人都可能成为某个领域的专业人才，所以人才并不仅仅是指那些接受过高等教材，对企业作出杰出贡献的员工，而应该是把所有员工当当成人才对待并培养，充分发挥人的潜力。这就是消除七种浪费之外的第八种浪费－－没有发挥员工的创造力。

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