西贝餐饮创新经营（西贝的11条经营之道）

文/小编：陈老师

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43亿元，这是一家餐饮品牌一年的营业额，比起上一年，增长了8个亿。

支撑这个高营业额的背后，是200多家门店、16000名员工、卖出9000万道菜品，以及为5000万人次提供的就餐体验。

1988年5月29日，内蒙古巴彦淖尔市临河成立了一家餐饮企业。

前段时间，这家企业刚过了30周岁的生日。

43亿元，这是这家餐饮品牌一年的营业额，比起上一年，增长了8个亿。而支撑这个高营业额的背后，是200多家门店、16000名员工、卖出9000万道菜品，以及为5000万人次提供的就餐体验。

——它就是西贝

知名自媒体号《餐饮那些事》作者 阮志勇 精辟的点评总结了 西贝 这30年来成功背后的原因：3个字、3个坚持与3句话，值得大家借鉴学习。

3个字

西贝只有一项真正的资源：人。

西贝内部有一个事业理论，3个字：成就人。

西贝面试时经常会问到的问题是：你想在西贝想得到什么？

这个问题其实很重要，每一个员工在企业能够得到什么，西贝更关注员工在企业的变化。

餐饮的核心问题，就是怎么能把人带好。

人靠的是带，而不是管。

贾国龙经常拿放羊举例子，羊多了好放，领头羊前面带，其他羊后面跟。

关键就是自己做好领头羊，还要培养更多领头羊。

西贝莜面村一直在关注人，尤其是当前外部环境下更需要关注人，所以会在人的上面持续地去投入。

西贝的管理方式是：想一下在哪个链条上出现问题会导致这样的情况出现，是不是她太疲劳还是清洁的动线布局等方面有什么可优化的问题。

三个坚持

西贝文化中仅次于“不争第一，我们干什么”最令人印象深刻的是这三个坚持：

1、坚持做正确的事；

2、坚持做有难度的事；

3、坚持做用时间才能累积出竞争优势的事。

什么才是正确的事？

正确的事，一定是有难度的事。

什么是有难度的事？

就是那些做了没人表扬，短时间看不到效果，身边大多数人都会反对，甚至自己都会有怀疑的事。

最难的是第三个坚持：用时间才能累积出竞争优势的事。

很多事大家都知道短期会有用，但是放在长期来看，一大半却没有任何意义，就像一道流星、一个泡沫。

只有那些能够随着时间积累出竞争优势成为核心竞争力的事情，才是应当长期且持续地去大力做好的。

舌尖1和黄老汉的黄馍馍、舌尖2和张爷爷的手工空心面、舌尖3西安经典美食水盆羊肉都达成了深度的战略合作，西贝就是以长期持续的方式在建立品牌方面不遗余力地加大投入。

三十年来，西贝坚持这三条，最终积累了竞争力，包括品牌、文化、团队、组织力等等，还在持续的积累中。

三句话

1、顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋；

2、忘掉生意，才能做大生意；

3、成就给你们，我只要成就感。

第一句话，强调的是真心实意、实心诚意的对待顾客，员工从来不跟顾客挑理，所以公司的顾客基础很好。

第二句的意思是，企业不能和顾客太算计，也不能和员工太算计，跟谁都不能太算计。

比如门店升级要尝试不同风格的设计师，一般都会在设计师报价的基础上非但不还价，还补上一定的百分百，另外没有什么尾款不尾款，签约后，首次就全款到账。

第三句，最令人震撼。基本就是贾国龙现在做事最大的动力。

这一点非常重要，老板一定得能够把利分下去，而且要分配合理，分给那些有贡献、干活儿的人。老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越大。

西贝创始人贾国龙：2017西贝年会上，发了7000万，并称“2018年，西贝分钱分得会更彻底。”

餐饮这个行业是劳动密集型，需要靠人干活，谁干活就给谁分钱。

让每个西贝人都为了梦想而活，贾国龙就想成为西贝人的梦想赞助人。 成就感，来自于成就他人。

西贝总裁贾国龙

在西贝成功的背后，然而外人不知道的是，西贝两次启动创新赔掉5000万，给员工发奖励一年超过7000万，为企业做培训一年花掉1亿元！

即使“分钱能力很强”，贾国龙依然把西贝打造成了中国正餐的第一品牌。

近日，以“西贝成长30年经验分享”为主题的企业家座谈会在内蒙古饭店举行，西贝餐饮管理有限公司董事长贾国龙向来自全自治区近50家企业的150余人讲述了自己的创业经历以及西贝成功的11条经营经验。

1、 用减法，做爆品

大企业都在做中餐标准化工作，这是一个综合手段，要有标准，在执行标准时也要有人，所以在培训人的方面投入会非常大，要留住能保持标准、执行标准的人。

此外，标准化也是一个经验的问题，要不停的试验。

许多快餐容易标准化就是因为它菜品少。

中国的正餐因为菜的数量多，所以控制点多，难度大，西贝的经验是尽量减菜，现在一些店内的菜品加上饮品，总量不超过60个。

2、 敢承诺，做好卖贵

做品牌或是做管理一定要从承诺开始，有了承诺，所有的工作就是要兑现承诺。

对于西贝来说，我们的承诺是“闭着眼睛点，道道都好吃”，为了实现这个承诺，我们在食材方面愿意出高价钱买好东西。

餐饮分两大类，一个是品质餐饮，另一个是大众餐饮，不存在哪个更好或哪个正确，因为大家的需要有很多层面，所以选食材方面也有很大不同。

3、 模糊菜系，聚焦爆品

西北菜其实是造出来的一个概念，是一个创新的菜系。

这些年，西贝的品牌诉求一直在调整，从原来的西贝莜面村到西贝西北菜，再到烹羊专家，现在又回到莜面村，一直都在改变。

现在菜系的概念越来越模糊，因为当今时代的原料互通已经非常发达，人们可以适应各种口味，所以菜系越来越模糊，这是时代造就的。

4、 老板要亲自抓产品研发

对于餐饮来说，研发的重要性是毋庸置疑的，西贝不仅有研发，而且还是我亲自抓的，投入非常大，这个过程中有考核，也有任务。

为了研发新项目，西贝先后启动了两次，第一次没有成功，三年赔了2000万。

2015年启动了第二次研发餐厅，结果两年多又赔了3000万，最近又一次启动了。

研发新品，说起来很容易，但做起来很难，所以，光有努力不够，还要有运气。

我们现在还是沿着已经形成的路线在发展，现在的研发会更接地气。

5、 对员工好，不是指态度，是要舍得给待遇

对待员工一定要好，这个好不是指态度，是要舍得给待遇，让员工即使是看在钱的面子上，也不会离开。

西贝年营业额已经突破40亿了，但高成本、高费用创造的高盈收，并不代表利润高，其中的钱是被耗掉了，在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。

运营的一部分风险是对人的投入，在这一方面平衡非常难。

西贝现在的挣钱能力不强，但是分钱能力强，2017年，西贝一共给员工分了7000万元，2018年要分到1.2亿。

6、 舍得花钱，敢于学习

西贝的天花板取决于组织的学习能力，也就是说，组织学习能力的上限就是企业的天花板，只要老板学习能力够强，天花板就会不断向上移。

西贝在员工的培训学习上的投入非常巨大，去年全公司的培训费用超过1个亿，2018年还会更多。这个数字还不包括付给咨询公司的定位、咨询费用，我们的咨询费是4000万，今年的投入只会更多。

但是为了搞清楚“我是谁”，这钱花得值。

7、无论餐厅处于何种阶段，都要有品牌意识

对于餐饮品牌来说，在哪个阶段进行定位咨询并不重要，重要的是要有这样的意识。

只要有了品牌定位的意识，不管在哪个阶段进行，对品牌的发展都有很好的帮助。

品牌进行咨询定位的方式不同、投入不同，取得的效果也会不同。

如果预算充足，可以花10多万请专业的品牌策略机构进行策划定位，如果预算不足，投资10万元进行经营，可以拿出1万元进行策划，如果再没钱，请有经验的老师吃顿大餐也算一种学习。

所以，在哪个阶段进行咨询、用什么方式进行咨询都可以，但投入的成本和获得的回报一定是成正比的。

8、 不迷信，大有大的做法，小有小的活法

吃饭是高频消费，是一种刚需，有各种消费场景，包括一人食、聚餐、商务宴请等。

在中国，人们在餐饮方面的消费能力越来越强，人们在外出就餐上越来越舍得花钱，商务类场景相对会变少，但永远会有。

这个行业的优势是市场足够大，而且可以细分为许多种类，任何规模都能存在，增量最大的一定是快餐，一人食的快餐，但增量不会挤压总量的变化。

所以餐饮无论是做小而精还是广而大，都不是唯一的选择，专和精是相对的，二者都可以，小店好复制，但大店也有自己的优势，一刀切都不对。

9、 小品类，有大机会

中餐的一人食模式正在进化中，向西餐的快餐化、方便化靠近，比如汉堡、薯条加可乐的形式拥有最大的市场。

一人食模式在一线城市的需求尤为强烈，西贝不适合一人食，但也正在研发这种模式。

现在的小饭馆越来越多，这就是创新的机会，因为有需求，总会有人改进。

比如，烧麦就是非常好的一人食单品，在呼和浩特市，有3000家左右的烧麦馆，但大多数营业时间都止于下午，如何让烧麦馆营业时间加长是个问题。

日本的分餐制背后有强大的支撑，但是中餐不适合做分餐，一来是因为我们的饮食文化决定了现在的模式，另一方面是因为客单价不够，推进分餐制就会非常难，所以一定要坚持自己，不要犹豫。

10、 创新，首先要想到年轻人

创新是企业的职能之一。

创新是永恒的主题，只有不断地让它更好、效率更高、呈现形式更美，才能迎合当代消费者的需求，会更有市场，没有年轻人的捧场是不行的，所以要了解掌握年轻人的消费需求。

比如说，源于英国的香港丝袜奶茶和台湾的珍珠奶茶真正将奶茶定位于饮料，更适合年轻人，去年成了网红。

而我们的蒙古奶茶，虽然历史悠久，但因为其更多是在吃饭的场景下消费，属于饭的一部分，并没有得到年轻人的青睐。

蒙式奶茶之所以无法做大就是因为太传统，创新不够，无法契合年轻人的消费理念。

11、 生意上不去不是因为能力，而是因为梦想不够大

餐饮是个特别低门槛的行业，可以经营夫妻店，也可以经营一个大企业，但好多人的生意上不去不是因为能力，而是因为梦想不够大。

在北京，餐馆有20万家之多，大小不一，但都能生存，所以，只要在认识上不被束缚，在本地做的足够好，就有机会做大。

对于中小餐饮行业——员工用什么薪酬绩效模式更有激励性？更能激发员工动力呢？一：管理层如何设计激励性薪酬绩效方案？（以厨师长为例，KSF薪酬全绩效方案）

餐饮行业有这样一句话：企业的利润，都在下水道里！

意思就是，厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅是否能够高盈利的部门。很多餐厅为了留住厨师，往往都是用相对高的固定薪酬，然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高。餐厅的生意越好，厨师越忙，工作量越大，薪酬固定了，动力就被固定了，做菜也没有那么上心，成本浪费也没有重视！——主要的原因是：员工与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性，缺乏激励性！

【餐饮厨师长激励性薪酬设计方法】

原来厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与厨师长的工资都没有关系，厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将厨师长的薪酬做了全面的改变，让厨师长每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，一共有8个加薪点，以后厨师长只要做好这8个加薪点，厨师长就可以自己为自己加薪了。

具体加薪和操作如下

1、 菜品销售额

以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。

点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。

2、 菜品成本率

以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。

如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。

点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。

3、 人创菜品销售额

人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。

点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。

4、 退菜率

因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。

点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。

5、 水电气费用率

利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有：

1） 菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩；

2） 成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。

3） 费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。

点评：如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。

6、 菜品投诉次数

这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。

点评：没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。

7、 各岗位员工保有人数

因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。

点评：餐饮行业招人不易，作为管理者必须要保证每个岗位的人数不能低于底线人数，员工可以离职，但必须在允许的范围内。

8、 员工培训

作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。

点评：没有培训，员工无法成长，员工不成长，企业绩效肯定无法提升。

厨师长的KSF绩效方案（附图）

厨师长KSF薪酬绩效方案

二、普通员工用提成制（或提成 KSF）

1、提成反推法方法1

很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资 提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下：

1）确认营业提成单位，如桌数

2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元；

3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌；

4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌

5）新工资结构=2100元 提成3元/桌

2、提成反推方法2

1）确认按营业提成比例；

2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元；

3）预估确认服务提成：如0.5%

4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；

5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元；

6）新工资结构=2100元（固定） 0.5%（提成比例）

当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。

总结

利润，是企业经营的根本！人才，是企业获得利润的可能！

企业只要把人才用好，做好相应的机制做人才管理，激励人才创造更多的显性价值与企业绩效，并让人才与企业的利益充分捆绑，企业的效益提高，员工的薪酬也能得到相应增长。这样的企业才是可持续的，强大的！没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一！没有绩效管理，企业等于没有管理！

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本文所讲的：激励性KSF薪酬全绩效共赢模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书

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