施工总承包项目经理职责（施工总包项目经理）

引言

前两天在一个工程群里，有个群友突然发问，说自己是以管培生身份进入TOP10地产公司，目前做到土建专业经理，但感觉上升的空间有限。问是不是可以转到施工单位去做个项目经理？

群里回复的人，大多是对他打算从甲方跳到乙方表示不能理解，就好像阳光大道他不走，偏要去羊肠小道里找捷径一样。

也有人比较理性地指出，他在地产甲方的工作经历，恐怕并不是施工总包单位所看重的，极有可能与目标岗位不匹配。

我赞同这个观点，同时钦佩这种表达方式，真的很有技巧：既提示了提问者难以胜任，又同时给足了对方面子，有台阶下。

作为一名在甲、乙方工程岗位混迹二十多年的工程老兵，我觉得提问者有点儿轻视施工单位项目经理这个职位的工作难度。这个设想轻飘飘的，很难落地。其实下次整碟儿花生米，就不至于喝成这样了。

下面说说我对施工单位项目经理岗位的一点儿感知和认识。

01 项目管理定义及演变

《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中定义的项目管理，是将各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

无论是在早期所谓管理理论尚未形成的“个人英雄主义”时代，还是当下基于各类管理体系框架下的制度约束年代，由“人”来实现管理的本质并没有变。

项目管理的灵魂，就是项目经理。项目经理在项目上的作用，表现在这样三个方面：

• 对外部：受企业法人委托，是企业法人在项目上的代表人。代表施工企业全面履行建设合同，一言一行，不能失范。

• 对企业：项目经理代表项目，完成企业下达的各项任务指标，并努力赢得利润，不能失职。

• 对项目：项目经理要代表项目管理机构，担负实现安全生产，稳定队伍，维护职工利益的责任，不能失位。

若能把这“三个代表”做到游刃有余，那就是一名综合素质非常高的项目经理了。

曾经看到有人将一名项目经理综合能力素质表述成这样一个公式：

项目经理综合能力素质=3个基本素质 4种个人能力 5种管理技能

其中：

3种基本素质——优良的道德品质，扎实的专业知识，丰富的实践经验；

4种个人能力——领导力、凝集力、沟通力、预见力；

5种管理技能——安全、质量、工期、成本、索赔五种管理技能。

这个“345”标准，看的我是七上八下的，掂量一下自己的分量，恐怕能做到十之一二就已是不易。

或许，这样的“完人”并不存在。罗列这些标准的目的在于，强调成为一名合格的施工总包项目经理，对个人能力方面要求是非常全面的。“文能提笔安天下，武能上马定乾坤”，就像我们老总工侯总说的：对上能谈马克思主义，对下能骂娘希匹。

02 项目经理需要什么样的素质

那如何才算是综合素质全面发展呢？这让我想起教员在1957年提出的教育要注重“德智体美劳全面发展”的说法。仔细一想，项目经理的综合素质，也可以从这五方面来概括的。

“德”

这个“德”，包括品德、“三观”和职业操守。

在当前大规模开发的背景之下，一个项目投资规模动辄一个小目标、若干小目标甚至几十个。项目经理在施工招标、设备采购招标、劳务分包等环节，都有参与权甚至决策权。

尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束，但管理空白之处和灰色地带也不能完全避免。如果项目经理品行不端，就容易出现以权谋私的现象。

我曾经听到这样一个故事，某“建筑铁军”的两个项目经理，老家恰好是邻居。在春节前后那几天，互相比谁家的灯关的晚来“别苗头”。这是为啥？因为他们在比谁家去送礼的人多啊！这样的品行，很难让人相信他们在项目管理中会保持端正的工作态度。

另外不可忽略的一点是，“德”中见利。工程界有种说法，一个项目中，起码有三个点的利润，是掌握在项目经理手上的，就看他的职业态度和敬业精神了。

“智”

是指智识，这是项目经理职业素养的核心能力所在。“智识”之中的“智”，是指管理技巧和专业能力。

一名施工总包的项目经理，“围墙内”需要他来主导或参与的职责就有：工程概预算，投标报价，投标答辩，合同洽商，合同变更，施工组织部署，施工进度计划，施工资源需求计划，工期、质量、安全、环境保护措施，成本管理，劳务合同管理，设备材料管理，工程质量评定和竣工验收……这些内容，只懂技术不懂管理，或只懂管理不懂技术都是行不通的。而“智识”之中的“识”，则说的是见识、胆识、常识。

说个自身亲历的例子。

工作头几年，我还在做项目工程师时。上海某石化厂延迟焦化项目，厂方基建处为了确保工期，要求我们按一个比较冒险的方案做履带起重机的基础加固。这种大厂基建处，他们上午签了字，你下午就能到财务拿支票了，真正所谓“甲方老爷”。不像有些房企，没钱不说，还把自己累的跟个孙子似的。当时我们项目经理老D，根据他的工程经验指出，上海地基承载力，有个“老八吨”的说法，这种简单回填毛石的地基加固做法，比较冒险。所以基建处三番五次要求，都被他态度坚决地回绝。

后来，这个基础加固由设备安装公司委托其他队伍去做。结果在设备罐体正式吊装那天，履带式起重机基础局部沉陷，机身侧翻吊臂扭断罐体坠落，当场造成5死10伤的严重后果。

可见，项目经理，不能刚愎自用，亦不能缺乏主见，人云亦云。他要能够通过现象看到本质，通过细节发现问题，发现问题就要果断采取措施，杀伐决断，雷厉风行。

“体”

即体力，更深一步的含义，除了身体健康，还包括心理健康。

常言道，“身体是革命的本钱”，再坚强的意志力、抗压力，都需要一个健康的身体作为载体。项目经理，绝对不能轻易倒下，否则会造成群龙无首的尴尬局面。

心理健康，是说项目经理还应该有个“大心脏”，心胸豁达，心宽体胖。遇事沉着冷静，举重若轻，不急不躁。做到这些，不经一番摔打、磨砺，是很难达到的。

还是说上面D经理的例子吧。他本是我们集团分公司负责人，按照当时的习惯，被称为“八分公司头家”。结果在他在青岛某项目上出现经营错判，被甲方坑了（遇到真“假方”了），给公司造成不小的损失。当时集团的Z老板，直接把他降职去了班组。换作他人，大概率是卷铺盖走人了，丢不起这人嘛。但老D没有，第二天他就背上工具包，拿着瓦刀去班组报道开始干活了。当时那个场面很滑稽，项目经理站在旁边，看着站在基坑里砌着条基的老D，让做不是，不让做也不是，不知道怎么办才好。

这个窘况，老D泰然处之。私下里他说，老板让我这样干，我就干，看看最后大家骂的是谁！尬尴这个事情，只要你不觉得，那尴尬的一定是别人。老D为人直爽，有亲和力，集团上上下下的，一直口碑甚好。如今遇如此待遇，大家私下议论，都认为Z老板做的太不近人情了！果然没几天，有些话就传到Z老板那里。他非常惊讶，骂了几句，然后让老D回来，去某某石化厂项目做项目经理去……

这就是上面那个故事的前传。

“美”

项目经理，要有两全其美之心，成人之美之量。

两全其美，就是力争双赢。项目经理既要精于内务，也要勤于外事。在坚定维护项目利益的前提下，还要有大局观、服务意识，学会换位思考。

成人之美，是要具备正向激励项目成员积极向上的能力。项目经理应具备引导并激发团队“在正确的时间、地点做正确的事情”的能力，并为项目成员岗位成才提供指导和支持。

“劳”

项目经理应有奉献精神和敬业精神，他在工作上的投入与否，直接会影响到项目团队的工作情绪。

所以很多时候，项目经理要淡化自身“领导”形象，积极与项目成员良性互动，勇于担当，以身作则。

03 我国项目经理的现状

我国项目管理起源于1984年云南鲁布革水电站工程，它是国内第一个利用世界银行贷款的国际公开招标项目。

“鲁布革工程”的实施，有效地促进了我国工程项目管理的发展。特别是日本承包商先进的项目管理经验，当时引起国内建筑业的极大震动。

“低价中标，索赔保本，管理出效益”的项目管理思路，即便现在也是我们进行项目管理的重要经营策略。

我国建筑施工领域，从1995年开始，建立了项目经理资质管理制度，主要是由单位选送，行政职能部门审核，最后由建设部门批准。这一阶段取得项目经理资格证书，主要依据就是工程履历，虽说也有培训并考试，但组织形式和考核内容并不严格。

2003年起，我国开始推行建造师职业资格制度，“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。这次项目经理资格取得方式的调整，让原本那些从工程实践中来，通过审批取得项目经理资格的人，逐步丧失了继续担任项目经理的资格。但我又不得不说，其实他们是工程施工中的坚实力量，虽然不得不面对“无证驾驶”的尴尬。

其实项目经理到底该如何遴选才更加科学的问题，直至今日仍有争议。有两种观点，都很有代表性：

①经验至上论：主要观点是“项目经理是干出来的，不是书本学出来的”。强调实践经历和个人能力，弱化学历背景。

②管理专家论：强调只有管理知识和技术水平高的人才能担任项目经理。当然实际经验也要有所要求，比如规定参加建造师考试要有工作年限要求。

这两个观点都有道理，没有必要完全对立起来。取得项目经理资格的最佳方式，应该是“面试制”为主，然后结合必要的笔试。毕竟项目经理是一个实践性极强的岗位，必须有坚实的实践基础。

哪种方式更合理暂且放在一边，在当前建筑业大环境下担任施工总包项目经理，都难以摆脱这样两个“地狱级”难度问题：

难点之一，是去地产业主方要工程款，过程百转千回，就像去要命。

记得我参加工作的第一个项目，在上海浦东。临近年底，机缘巧合，我陪着项目S经理去要工程款。地点，自然是酒桌之上。

因为彼此是多年的合作单位，对方都知道S经理海量，于是目标转向了我这个不胜酒力的生瓜蛋子。

酒过三巡之后，业主方工程经理说：来来来小龚，三千万工程款，一杯一千万，看你的……

当时彼此推杯换盏称兄道弟，气氛热烈，言语恳切，真假难辨。然后就看你干，还是不干？反正我是两杯下去之后，直接断片儿。

那时候我也明白了，每一笔工程款的背后，项目经理要怎样耐着性子去周旋。

难点之二，就是对劳务分包的管理。

“人口红利”殆尽的情况下，劳务，就是那个拿你的钱也能理直气壮不听指挥的存在。面对日渐强势的劳务班组，少谈点儿管理，多谈点儿服（cì）务（hòu）精神。

而且作为施工单位的项目经理，公司平台能给你的“支持”，也永远是“老三篇”：要权没权，要钱没钱，要人没人。

04 小结

有这样一种比喻，将项目经理比作乐队的指挥。乐队的指挥，是将各种乐器的声音结合在一起来演奏一首乐曲。项目经理则是将不同人员的才能与贡献结合到一起来完成项目。俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一名合格的项目经理，对整个项目实施成败有着举足轻重的作用。一个优秀的项目经理，可以让一个难于运作的工程项目重现生机；一个能力不足的项目经理，也能让一个的本来钱景灿烂的工程项目走向绝境。

可能是能力限制了我的想象力吧，每当看到施工企业在校招时，对管培生抛出“三总五项”的承诺，就不由感叹：一个真敢给，另一个也真敢接。如果不是天赋异禀，那就是画了个大饼。

培养一名合格的施工总包项目经理，需要时间来沉淀，不宜热炒，要文火慢熬。这个岗位带给人的痛苦和煎熬，只有时间才是最好的解药。

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