管理者经营成功的故事（经营者的领导力七项修炼）

前言：领导力，一直是企业经营管理过程中至关重要的能力。但是由于东西方各种关于领导力模型的理论一直充斥着市场，作为一个经营者的领导力到底包含哪些？都应该怎样修炼？

作为一个经营者，面对着瞬息万变的企业内外部经营环境，就像带领着水手们在大海上航行，那么该如何修炼呢？

经营者的领导力冰山模型：

01

清晰的目标，

能够清晰地让团队理解达成共识

作为经营者的领导者，由于身上同时兼任了经营与团队领导的双重职责，那么能够清晰地规划业务发展方向、发展目标、终极客户价值，而由此梳理出来企业经营发展的使命、愿景，就非常重要了。

如果没有清晰的经营目标，团队就会茫茫然不知所向。或者有的企业经营者的目标就是赚快钱，而没有对所在行业、所服务客户群解决哪些痛点、所提供的客户价值和社会价值等的深入思考和清晰的规划，就难以与团队成员从内心中达成价值观的高度共识，也难以获得团队的认同感，从而难以发挥人的主观能动性。

因为，“赚钱”只能是一个企业解决客户痛点、创造客户价值后的一个结果，一个社会价值的正向反馈，而无法成为企业经营的源动力。行业中卓越的企业，大多数是具有异常清晰的经营目标。比如，亚马逊从创立之初，至今一直以“客户至上的购物服务”为目标发挥到极致，其所有的相关业务都是围绕着客户至上这一目标的。

有了清晰的目标后，就需要与团队进行明确深入地沟通。而能够清楚地宣讲出经营目标，并且让团队达成共识，就更加重要了。

达成共识的方法

有人推荐日本企业中领导向下属下达指令，让员工复述五次的例子。虽然上下级之间及时反馈是正确的，但是在中国企业环境下的实践中，反而并不实用。

因为，中国企业环境中，越来越多的80、90后寻求个性化、价值感与尊重，像日本严格层级文化下的领导向下属反问5次，中国企业的年轻人大概率会觉得领导这是拿我当傻子嘛？通常难以接受。

那么，在经营中对于目标共识达成的方法：

1. 交代尽可能详细的信息：

领导都非常忙，很多时候领导在向下属明示目标时，只是直接交代了一个“结果”，而没有向员工交代背景、环境、痛点等等，因此对于员工来说只是知道了“What”，而不明白“Why”,导致难以达成理解上的共识；

2. 主动邀请员工真实反馈想法：

举例：很多时候，在领导交代了一个事情之后，员工很容易反馈：老板，您这个想法我觉得非常好；老板，太对了，我们一直在思考这个问题。。。

这时，就需要领导有意识地发掘员工头脑中的真实想法：

（1）交换角色提问法-- “如果换作你的话，你觉得怎样做比较好？”

（2）潜在风险提问法--“这个事儿这么干起来，你觉得会有什么潜在风险吗？”

（3）开放未来提问法--“除了这个解决办法外，你觉得还有什么更好的方法吗？”

等等

通过，教练式地引导提问，引导出员工下属内心中的真实想法，再进一步探讨，才有可能达成真正的共识。

另外平时需要在整个公司层面，建立“主人翁”的参与意识。

可以通过公司内部组织“经营十二条原则”、“企业的经营文化底色”等内部员工讨论沟通会，发动所有员工参与进来，赋予每个员工“主人翁”角色，邀请他们试着站在自己是这家企业的主人、创始人的位置上来提供建议。在这一过程中，需要注意：

1. 真诚地邀请员工参与进来

2. 避免打断和批评

3. 倾听与尊重团队的意见

4. 开放的心态

5. 率先垂范

保持上述坦诚开放的心态，尊重团队的意见，才能真正赢得员工对于“自身事业的目的和意义”的深度认同。

02

坚持做人何谓正确

对于高效的领导者而言，最至关重要的是真实性，即我们做事所坚守的初心，作为人何谓正确！

在面对客户、合作伙伴、员工及复杂的经营场景时，需要领导者提高自我认知，在具有同理心的同时诚恳而真实地坚守自己的信念、价值观和原则。

1. 保持客观公正

由于领导者带有自我认知及同理心，即尊重当下、重视现场，愿意更加开放地去理解和研究发生问题背后的原因和逻辑，而不是匆忙草率地轻易下结论，对于客观事业发展规律的尊重，对于领导者在纷繁复杂变化中坚守初心，保持客观公正，做出长期主义的争取业务决策就非常重要。

2. 保持开放接纳

坚持做人何谓正确的领导者，会更加乐意接纳周遭同事的不同意见，并且对自己对他人也都能更加“自我觉察”，乐于提供更高价值、更加坦诚的真实想法。往往都能够在员工面对坦诚自己曾经做过的一些错误认知和判断，并敢于人前自省，并愿意与员工分享。

3. 激发提升心力

经营之路上往往困难重重，团队员工如何能长期保持积极正面的心态、不怕失败的排除万难的心态，至关重要。作为一个经营者所要面对的各种困难，都需要具有强大的内心。坚持做人何谓正确，帮助我们以不评判的状态，来与自己和员工的各种状态进行和平相处，避免过度批评和过度完美主义倾向，从而激发积极情绪，提升心力。

大多数优秀的领导者，都是心理能力较高者。无论遇到怎样的大风大浪，其心中的“相信、韧性、希望、乐观”等积极的心理理论都非常强大，可以带动团队员工，抵抗负面情绪，回归初心。

03

利他与分享

稻盛和夫说：“利他之心，是我不可动摇的信念。”

想做一位出色的经营者，对于“利他之心”的理解和践行，不仅是领导力中的关键一环，甚至对整个企业的经营也会产生不可思议的影响。

举个例子：

京瓷有一名员工，因为结婚没钱买房而四处借钱。但是借了好久，还是没有凑够首付。稻盛和夫知道了此事，为他安排了一套70平米的公寓，作为他的结婚新房。

这名员工知道这个消息后，万分激动，发誓一定要在公司好好干，来报答稻盛和夫的大恩情。

后来，这名员工成为稻盛和夫的得力助手，无论其他公司花多少钱挖他过去，他都拒绝了。

每当有人问他为何拒绝那么多大公司的邀约时，他总是笑着说到：“因为在我最困难的时候，是稻盛和夫先生帮助了我。如果不是他的帮助，我可能连婚都结不起，又怎么可能会有现在这个幸福美满的家庭，这份恩情让我永生难忘。”

利他之心，是需要对外与对内的统一，领导者需要坚持言行一致。

领导者需要时刻提醒自己，一定要有广阔的胸襟和舍己为人的胸怀，如此才能获得他人的尊重。

领导者也要坚持“利他与分享”之心，所谓助人者，人恒助之。

04

持续的创造力

企业经营过程中，要随时面对激烈的竞争，有时候机会窗口只有一两年短短的时间，企业只有在经营中保持持续的创造力，才能引领业务、带领团队站在前瞻、领先的地位上，保持长期的优势。

永远保持好奇心、保持对新鲜事物的旺盛追求，是保持企业经营创造力的核心。

保持持续创造力的方法：

1. 让团队保持小规模

华为一直非常强调“铁三角”的业务经营组织模式，每个业务“铁三角”都由能在一线听见炮火的业务经理、产品经理、交付经理或运营经理等来进行组织。坚持“让听得见一线炮火的人来指挥战斗”，因此，无论大小战役、内外部调动资源，都不需要复杂的层层审批流程，每个“铁三角”就是一个“作战指挥部”，保持敏捷地快速响应和资源调配。

2. 建立多元化的团队

让团队成员保持多元化的组成结构。保持向其他不同行业的学习心态，鼓励团队多元化文化、视角等的融合。

3. 激励团队自治

从“他治”转型为鼓励团队“自治”，公司集团通过中台进行赋能，支持经营团队自己制定经营目标，并全员参与制定业务单元的目标和行动方案。领导多以教练式的方式进行支持，支持团队每位成员发挥出自己的优势。

4. 通过提出一个强有力的目标来促进团队激情

在经营过程中，始终保持激情是领导者的重要能力之一。通过不断提出新的强有力的目标，有的是严肃的目标，有的是游戏性、实验性的目标，从而激发团队的好奇心和激情。

比如某通讯公司就在产品研发时，提出过能不能做一款让盲人使用起来也很方便的手机，激发研发团队不断地创意和激情。

05

激励与激发团队

曼德拉曾经说过：“如果你想走的快，就独自走。如果你想走得更远，那就一起走。”

合伙人制度是激励与激发团队很好用的一种模式，举个例子：

我们都知道海底捞在经营过程中，采用孵化式门店合伙人制，对门店店长进行了股权激励。其中门店店长可从三个渠道获得分润：

1、所在门店利润的2.8%；

2、所在门店利润的0.4%，同时培养徒弟，徒弟升级为店长后，获得徒弟门店利润的3.1%；

3、徒孙门店利润的1.5%。

海底捞通过这种股权激励，激发团队活力的同时也大力发展业务，实现了组织活力与业务活力双赢。

激励激发团队的本质，其实是“如何分好钱”，作为经营者的领导者必须懂得如何分好钱，如何将个人的发展需求与企业组织的需求相结合，然后敢于发钱，共创价值。

06

躬身入局

在经营中，领导者必须时刻保持“躬身入局”的心态和行动。

“躬身入局”，在很多企业里好像都只是一线业务部门团队被要求的很多，而中后台团队的职能部门如：市场营销、公关媒体、人力资源、产品研发等部门，其实都需要走到一线去、躬身入局。

我认为：每个人无论什么职能职位，都需要去做一次销售。只有当你面对客户时，才能重新刷新你的认知。

1. 提倡“拥抱一线、现场有神灵”的企业文化；

2. 定期组织不同部门从一线回来之后的复盘会、发现问题；

3. 建立“1帮1”的机制、重点培养；

4. 倡导轮岗机制、鼓励多去一线轮岗。

07

倾听与尊重关爱

倾听与尊重，看起来最容易，实际在领导力的实践中最困难。我们说：“把脚放进客户的鞋中去跑马拉松”，同样领导者也需要“把脚放进员工的鞋中去跑马拉松”。

但是关爱，并不意味着放纵，管理者需要平衡放纵与严格要求这两者。以不断发现团队员工的潜力，教练式地不断提出更高要求，来推动激发员工不断的进步。

关爱，不是溺爱与放任，是在关爱的基础上帮助团队成就彼此。

结语：

作为经营者的领导力模型，是一切从经营的导向上来进行领导力的规划，因为失去了经营的靶心，大量的领导力理论概念就变得无的放矢，造成好像说的都对，但是实际该怎么做还是不清楚的情况。

而只有一切围绕着“以经营为核心底层逻辑”的思路，把业务单元变成一个经营单位，领导者的模型才能更加落地、聚焦，并带领团队向着经营结果持续奋进。

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