顶级战略咨询公司模型（企业为什么要请外部战略咨询公司）

大家好，欢迎来到欧赛斯超级品牌课堂，今天跟大家分享“企业为什么要请外部战略咨询公司？”以及“品牌战略咨询机构的作业机制分享”。

企业为什么一定要选择一个外部的团队或者外部的咨询顾问，帮助企业家解决问题呢？企业家都很聪明也会思考，如果说在外面花千万级的咨询费用，那为什么不能够直接去挖一两个比较核心的咨询顾问，然后直接到企业内部帮助他提供解决方案呢？如果买的是咨询顾问的经验、学历、技能，或者是其本身的个人能力，那企业家完全可以去通过高薪的方式去请职业管理人，但是他为什么一定还是要请外部的咨询团队呢？况且外部的咨询团队还不好控制。

这里面我们就提到了一家企业内部的管理者永远会面临这四个问题，而这四个问题是结构性的问题，结构性的问题是很难通过企业内部解决的。这四个问题我们判断下来，其实也是德鲁克先生常讲到的。

1. 时间容易属于别人

第一个是企业内部管理者的问题，时间容易属于别人。

怎么理解呢？就是说当一个企业集团的级别越高，面对企业的事项就会越多越复杂。越多越复杂的情况下就会面临一种情况，每天都会有很多人向他汇报，每天都会有很多人需要让他协助，每天都会有很多人占用他的时间，在这样的情况下企业内部管理者真正地去深度思考的时间，以及真正地深度的解决问题的时间是会被无限压缩的。

在这种情况下无论是主动还是被动，都会受到很大程度的干扰。所以如果有一个外部的视角能够协助他，给到他拎清楚问题并且帮他解决的话，其实在某种程度上是能够规避时间容易属于别人的问题的。而这个问题其实只有很少的一部分企业家是能够杜绝的。而绝大多数企业家是很难不让时间属于别人。

2. 被迫忙于日常运作

因为企业家的时间容易属于别人，所以企业内部的管理者常常很容易被迫忙于日常运作，因为日常运作的事情都是很繁琐的，尤其是当企业家高管在处理一个非常大的问题时，方方面面的事情非常的多，而每一个事情都可能把它包装成是一个重要且紧急的事情，那这些重要且紧急的事情如果马上就要发生，而企业家其实就会被迫忙于这些日常的运作，这个过程会占用他大量的时间，又很难推脱掉，这个时候他再去看待问题、思考问题，那他的时间其实就有可能会受到影响。

3. 相互贡献才有价值，但彼此一致很难

这个问题就是企业内部管理者的问题，因为相互贡献才会有价值，但是很多时候彼此达成一致性又会很难。

因为企业内部管理者面临的一个最大的问题，是他需要去协同公司上上下下的人都认同一种价值，然后把价值从上到下贯彻下去，那在这个过程当中，一方面他只有动用企业家的个人魅力，动用企业家的权能，能够让事情从上到下去贯彻传导下去。但是因为企业的经营其实是日日不断的，在日日不断地过程当中，每个人的理解，每个人在自己本职的位置上，都会产生一定程度上的偏差，而这种偏差会导致大家对于价值认同的一致性是非常难的。

那这个时候其实更好的解决办法就是引入外部的视角、引入外部的力量，很好的去联合企业上下，勘正在战略层面理解的偏差，同时让这些部门形成贯穿，通过部门之间的联合和贯穿反复地去宣传，达到对于战略认知的同频。这对于企业高效经营和战略落地是非常必要的。

4.身处组织内部，与外部隔离

这个其实也是最难的，一个企业内部的管理者永远是身处于组织内部，他跟外部还是会有非常大的疏离，尤其是职位越高，他跟外部的接触其实就会越断层。

在这样的情况下，尤其是对于终端一线消费者的信息收集，就会显得不那么客观，这样就会产生认知偏差，而这些认知偏差很有可能会给他带来致命的战略误判。所以这个时候他需要有一个外部视角，有一个完全有利于企业外部服务的人，能够给他提供客观、逆耳的话。这些话才能够给他带来新的信息，然后形成更加正确的战略判断。

作为企业战略咨询的外部团队，那我们怎么服务呢？通常情况下，战略咨询公司内部其实是有一个精益思想的原则。

1. 由最终顾客定义价值

第一个就是始终是由我们的顾客去定义价值，那这句话怎么理解呢？当我们作为一个外部咨询团队，那如何让我们的视角能够更客观呢？因为我们始终是以一个外部的身份去看待问题，我们看到的其实是外部客户的需求，那我们也会以他的需求作为企业的工作价值，层层往内传导，所以我们的第一个要点就是始终是以顾客价值为我们的成果，而非自己内部的工作本身。

2. 识别创造“最终价值”的价值环节

我们在层层传递的过程当中，外部的咨询团队是更容易识别、创造最终价值的价值环节。

因为当我们发现顾客在外部需要有这样一个价值的时候，当我们找到一个战略机会、心智空位，那心智空位如何让企业通过他重塑的价值链去层层递进、层层加强呢？其实我们作为外部人员反而能梳理得更清楚。

3. 让“价值流”流动起来

一定要让价值流流动起来，意思是说我们需要让层层传递的每一个价值链环节都能够形成偶合，确保部门之间能够形成协同贯穿。

举一个简单的例子：当我们发现市场上有一个高端的定位，从市场机会判断来讲，未来企业如何转型？企业的研发及所有销售渠道一定是要往高端上面去转型，在这个过程当中有一些销售的低端产品，或者是大众熟知的产品，那他一定不愿意去舍弃这块市场，因为他会发现自己会慢慢边缘化，但是如果我们从大的企业战略的角度来讲，未来必然是要有所取舍的。在这个过程当中我们需要让价值流流动起来，让每一个部门非常清晰明确自己的战略使命，是应该是进攻市场来匹配消费市场大的竞争环境，还是应该去适配企业当下的经营需求，或者是配合部门的业绩？答案显而易见，所以在这样的情况下，我们就需要锁定核心的价值流，然后把这些核心的关键环节拎出来作为重点加强，而边缘化的我们要做好战略撤退的准备。

4.由顾客拉动价值流

当我们有了这样的一条价值流，我们又识别了价值流的价值环节，最后我们一定是要让客户拉动价值流，所谓的客户拉动价值流是，我们在前端一线去识别出真正地战略机会，以及消费者心智中的空位。有了空位才能确保产品、生产出来的内容是能够被顾客优先选择的。在这样的前提下再去拉动价值流，再环环相扣的去加强每一个环节，让顾客的选择更加的强烈，通过消费者口碑的扩散去辐射带动品牌的增长。形成能够不断地拉动企业，让企业在良性的轨道上面继续成长。

5.持续改善

作为外部咨询团队要善于提出关键性的问题，给出相应的一些解决方案的建议。

当我们制定完一个战略方向，清楚地界定企业内部的价值链条，以及价值链条中的价值环节，通过外部的视角，从顾客需求端出发去拉动价值链、价值流。最后一步，是外部的战略咨询顾问非常重要的一个工作，就是做战略落地的督导。

原则

所谓战略落地督导从原则上来说就是两句话：“自上而下制定战略，确保各部门做正确的事；自下而上分解动作，确保各部门正确的做事。”

什么意思呢？

我们要从上而下的制定战略，确保所有部门都在做正确的事。因为外部的咨询团队只是一个智囊，更多的作用是去协调企业管理各个部门的工作目标，也就是说其实管理的是目标，这个目标首先确保各个部门在做正确的事。

同时我们还要从下而上的去分解动作，当我们锁定了正确的方向，共识了正确的方向之后，要去协助一线的部门，让他们从上而下的去理解这个事情，再自下而上的去分解这个事情。确保这些部门去正确的做事。所谓正确的做事是给他提供相应的解决问题的方法方案，让他能够更高效的做事情。

战略落地期

像典型的战略落地期，我们有战略委员会，然后动员战略委员会的各个执行小组，分解部署战略配称动作。完成了配称动作之后，通过战略配称的宣贯培训，确保大家都是在一条线上。然后围绕着核心战略机会去落地，同时我们需要做好战略的督导，通过周月会的方式，不断地解决战略落地、攻坚过程当中遇到的实际问题，提出客观的解决问题的分析和判断。最终持续不断地推进工作，让战略机会能够牢牢地抓在企业自己手里，形成一个更加健康良性的增长。