需求分析与规模预测（需求预测之不足）

世界不完美，特别是供应链运营的世界里。这表现在需求和供应商充满了不确定性。比如预测是每天100个，需求可能是120，或者70个；供应商说是3周供货，有时候四周还没有到，有时候两周就来了。对于不确定性，供应链的自然举措就是建立安全库存。我们说库存计划是供应链的第二道防线，主要指的就是安全库存。

安全库存是库存的关键构成，也是最难对付的库存。我们知道，库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3个星期，那生产线上就有3个星期的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存；第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）；第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消等造成的库存。周转过程中充满不确定性，所以安全库存往往跟周转库存并行，除非库存的风险非常高。需求预测没法回避，安全库存也是。

安全库存的高低由三个因素决定：（1）需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；（2）供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；（3）服务水平（有货率）——服务水平越高，安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定，比如量化过往需求和供应的不确定性（后面会详细讲到）。但服务水平呢，比如客户的订单来了，百分之多少的情况下我们手头有货，百分之多少的情况下我们3天、5天、7天之内发货，貌似很细微琐碎，实则是公司运营策略的重要构成，显著影响运营成本和库存周转率，是个战略层面的决策。

图：影响安全库存的因素

遗憾的是，在很多公司，安全库存只是停留在执行层面，甚至没法引起运营层面的足够重视。相对而言，在很多企业，供应链的第一道防线——需求预测做得烂，但企业意识到了，在改进；供应链的第二道防线——安全库存其实设置得更烂，但企业还没有意识到，自然也就不会改进了。这不，越来越多的企业在导入销售与运营计划（S&OP），一个根本目标就是提高需求预测的质量。但是，在哪个公司，如何设置安全库存给提上过议事日程？

这在对不同类库存的关注度上也可见一斑。在企业里，周转库存一般会得到更多的关注。周转库存=需求预测*周转周期，其中周转周期是恒值，对于作为变量的需求预测，总是有很多人盯着，根据实际需求和市场变化及时调整。但安全库存则否。一个根本原因，在我们看来，在于人们不知道自己不知道的——需求和供应的不确定性没有量化，服务水平也没有量化，在很多企业，安全库存的设置本身就是一笔糊涂账，充满不确定性；而人们对不确定的东西，自然是轻易不去碰了。

这其实也反映了在库存计划，特别是安全库存的设置上，我们经常陷入不确定应对不确定的困境：库存计划的约束条件是不确定的，比如需求和供应的不确定性、客户服务水平（有货率）的不确定性，而库存计划人员在设定库存水位上，也缺乏基于数理统计、相对科学的方法论，典型的“盲人骑瞎马”，这供应链的第二道防线自然也就建不好了。

库存计划的本质，跟很多其他管理措施一样，是力求以确定应对不确定，给充满不确定性的世界里导入更多的确定性。而这确定性呢，就在于库存计划的方法论，特别是安全库存水位的计算上。

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

这些年来，我们在招聘库存计划员，或者评估一个企业的库存计划水平时，都会问到一个同样的问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是怎么用筷子的一样。但不要以为这是对库存计划人员的冒犯。面试过几十个计划员后，能给出满意答案凤毛麟角。最简单的往往是最难的，最能体现一个人的能力。就如1 1=2是最简单的数学题，但到现在为止，谁都没法证明一样。

大多计划员没法把服务水平（有货率）和库存水位有效地联系起来。直观地说，别的条件不变的情况下，服务水平要求越高，库存水位也就越高；反之亦然。但从技术角度讲，很多计划人员的数理统计基础薄弱，没法从理论的高度理解服务水平，以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位，服务水平会提高，但把库存水平从8提到10，或者降到6，服务水平会提高或降低多少，就不知道了。于是库存计划就只能凭经验，凭经验则往往偏向于保守，该降的没降到足够低，不该升的却升了很多。没经验可凭怎么办？那就只有跪受笔录，唯内外客户之马首是瞻；而内外客户呢，当然是库存多多益善，最后就剩下一堆没用的库存来。

曾经面试过一个计划员，这老兄在三四个大公司都做过库存计划，也通过了美国运营管理协会APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用，库存水位的设置还是凭老经验，说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度，但没法更上层楼。这就如在同一份工作作了十几年，表明这人在做得还可以，要不早就给开掉了；但同时也表明这人八成也就那样，否则会在同样工作、同样职责范围做那么久？雇这样的员工，好处是“即插即用”，你不用教他们最基本的东西，但风险也在这里：他们最薄弱的，正是那些最基本的方法论，而且思维已经固化，要改变的话更困难。现在想必也理解了，为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生，一片白纸好作画呗。

除了上面的技术因素外，考核指标设计不合理也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平，但在有些公司，计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动，做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同类型的产品，成本差不多，卖给同样的客户群，由同样的供应商生产，同一个计划员管理，采购前置期也一样，但就是有些产品的安全库存设3个星期，有些则设4个星期的用量。问为什么，计划员也说不出个所以然。

基本的方法论缺失，没有合适的激励机制，导致计划员们既没有意愿，也没有能力，库存计划当然就做不好了。

作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏