麦肯锡问题分析与解决读后感（读书笔记运用发散）

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书名：麦肯锡问题思考力

作者：[日]西村克己

译者：韩亚美

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2018-11

ISBN：9787569925593

前言

要解决问题，首先遇到的烦恼就是发现问题。

其次遇到的烦恼是不知如何解决眼前的问题，无法找到问题解决的头绪。

解决问题分为“解决麻烦”“改善”和“改革”三种类型。

解决麻烦，是问题已暴露出来，搁置的话便会如影随形的一种问题解决类型。

改善和改革属于“问题发现型”解决问题。

所谓高级别解决问题，是指自己设定较高目标，创造出新课题，并不断做得更好。

何谓问题？何谓解决问题？如何解决问题？

第一章 想要解决问题，就要先发现问题

从发现问题着手开始解决问题，你需要这样做问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在问题。相反，问题意识低的人，由于现状和标准值（期待值）处于一致状态，所以不会感觉到问题的存在。

所谓“问题”，就是标准值和现状之间的差距。人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。如果标准值和现状间的差距消失的话，问题意识就会随之消失。

所谓“解决问题”，也就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。

解决问题有三种类型，分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。

解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。

问题意识高的人，即使现在状况并不算差，他也会设定更高目标来不断取得进步。相反，满足于现状，认为保持现状就行的人，就是问题意识低的人。

选择哪一个，这是个人自由。如果满足于维持现状的话，早晚会被人超越。

发现问题的能力非常重要。为了不断解决问题，获得更大成果，需要我们提高标准值，不断发现新的问题。大家也一定要努力创造问题，积极解决问题。

第二章 运用“发散—收敛”的思维方法，就能成为创新者

运用“发散—收敛”的思维方法成为创新者，你需要这样做。

我们经常在无意识中被常识或既有概念所束缚。这种常识或既有概念，大多会妨碍人们灵活思考。所以在思维枯竭的时候，「麦肯锡问题思考力」作者西村克己建议大家尝试进行零基思考。

当公司内外的环境发生了变化，尤其是外部环境变化较快时，以前适用的工作方法可能就不再适用，这是很常见的事。

为提高思维能力，要把“发散”和“收敛”进行综合性思考，这样会取得明显的效果。

所谓“发散”，就是“搜集信息”“提出想法”“思考备选方案”等扩大解决方案候选范围的过程。

所谓“收敛”，就是把通过发散获得的候选解决方案进行分组，并对其重要程度进行评价的处理过程。而重要的是要让发散和收敛的时间相互分离。

在获取创意的方法中，有一种叫作“头脑风暴”。

舍弃繁杂，采取单纯明快的思考方式，可能就会找到解决问题的办法。当思维枯竭的时候，就思考备选方案（候选解决对策）吧。通过对多个备选方案进行思考，就能在更广泛的可能之中寻找到解决方案。

事先对问题解决后的目标前景进行定义，也会达到很明显的效果。如果有明确的目标愿景，就会在试行过程中减少因错误而带来的损失。

让我们运用“发散—收敛”的思维方法做一个创新者吧。

第三章 进行大规模信息整理，就要分组和排列优先顺序

通过分组和排列优先顺序进行大规模信息整理，「麦肯锡问题思考力」作者西村克己认为你需要这样做：

“发散和收敛”是获取创意的基础，“头脑风暴”等都属于发散的过程。发散的下一步就是“收敛”了。所谓“收敛”，就是“分组”和“重要程度评价”的互相配合过程。

“分组”是把类似的东西分类。把类似的东西集合在一起后，就可以为它们的分组命名，如“缩短时间的创意”“节约能源的创意”等。

标注上序号，确定其先后顺序，仅仅这样就已经是信息整理了。

进行头脑风暴后，如果能标注上优先顺序符号，就可以锁定重要项目了。而优先顺序利用5个层级的评价来确定则更为便利。

把“发散和收敛”综合在一起来考虑，这是思考的基础。与头脑风暴一样，收敛也需经相关人员共同商定来推进。

参与者各自在便利贴上自由写出问题点，然后分组进行整理，这样既能实现信息共享，又能让参与者得到清晰的理解。

当收集了几十张甚至数百张的便利贴之后，要把它们粘贴在白板或者模造纸上，形成矩阵样式进行整理。通过“发散”可以收集到大量信息，其相关整理难题，利用分组和优先顺序排列等方法应该就能加以解决。

第四章 解决问题的过程和解决方案相关的提示

想要找到问题的解决方案，「麦肯锡问题思考力」作者西村克己认为你需要这样做：

在解决问题过程中，“ECRS”这种观点在寻找解决方案方面，能发挥出明显作用。ECRS在思考解决方案的优先顺序方面，提供了四种观点，即E（Eliminate：撤销）、C（Combine：合并）、R（Replace ：替换）和S（Simplify：简化）。

改善的诀窍是对现状进行分析并查明原因。即便问题点很多，但绝大多数都是一个原因派生出的相似的问题点。多问个“为什么？”，这样我们才会距离原因更近一步。

改革的诀窍是事先规划目标前景。要摆脱以前的束缚，去规划目标前景。

思考创意的最大诀窍是“从有到新”。所谓“有”，意思是已经存在的事物。就是从已经存在的事物中获得启示，来产生“新的有”。在已经存在的事物中，有大量产品也是从自然界中获得启示的。此外，通过研究国内外、业界内外的成功案例，来寻求相关启示，或者参考不同行业人员、不同行业类别及成长型企业的最佳典范（最佳案例），这样也都会起到很好的效果。

所谓“时间机器经营”，就是利用时间差，把海外（尤其是美国）成功的方法带到本国来。

如果改善已经不再奏效，此时就要决定开始实施改革了。要采取以前未曾有过的措施，来取得更好的效果，并达到目标。解决问题的捷径，就是要搞清楚解决问题的整个过程。

第五章 在决策过程中制订多种备选方案，才能确定更好的解决方案

在决策过程中确定更好的解决方案，「麦肯锡问题思考力」作者西村克己认为你需要这样做：

要明确定义目的或目标，就是要把QCD（品质、成本、交付期）和目标范围明确化。并且尽量用数值来定义它们。

为了完成目标，可以制订多种备选方案（候选解决方案），这样会取得很好的效果。备选方案最终要限定在3个左右。通过制订这些备选方案，可以在更多的可能性中寻找到解决方案。

当备选方案制订完毕，可以从两个方面来评价到底哪个备选方案更加出色。这两方面分别为能用金钱换算的“定量评价”和不能用金钱换算的“定性评价”。

我们应该事先制订好备选方案，冷静地分析哪个方案在那个时间里最为合适，并做出正确的选择。

备选方案类似于草案，如果能够提高其水平，就能催生出更好的解决方案。而如果只制订了一个备选方案，因为没有了可以比较的对象，该方案的利弊也就难以判断了。

在面对具有实效性的问题时，按照“分析—综合—评价—文件方式”的流程来解决会比较方便。而这个流程就叫作SEP，即“系统、工程、流程”。

第六章 想要提高洞察力，就要运用假说思维

运用假说思维提高洞察力，「麦肯锡问题思考力」作者西村克己认为你需要这样做：

要找到解决方案，大致有两种探究方式。第一是归纳法探究，第二是演绎性探究。

为了解决问题或者得到结论，我们要分析现状，收集判断所需的相关材料数据。然后要根据收集的数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。

第二种是演绎性探究。通过获取新创意来解决问题，这种情况下，演绎性探究会更具效果。演绎性探究是一种先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标的问题解决方式。

把这种演绎性探究系统化，就是假说思维。建立假说并进行验证，这样能提高假说的准确度。假说只有进行验证后才有其意义。“不拘泥于既有概念”，“对事实仔细观察”，“发现以前的理论存在矛盾，能够大胆提出新的假说并进行验证”的人就是善于运用假说思维的人。

相反，不善于运用假说思维的人，会有过分拘泥先例、规则和过去的倾向。

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