决策的五大要素是什么（决策的五个要素）

本部分书中内容概要：本部分内容书中讲了决策的五点特征，并对这五点特征进行详细的说明，并在最后说明，决策时人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策，也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰因此，要不定期地对决策进行复盘、反思，下面我们就来聊聊关于决策的五大要素是什么?接下来我们就一起去了解一下吧!

决策的五大要素是什么

本部分书中内容概要：本部分内容书中讲了决策的五点特征，并对这五点特征进行详细的说明，并在最后说明，决策时人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策，也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰。因此，要不定期地对决策进行复盘、反思。

以下是我（张坤）与作者德鲁克老先生的对话。

张坤：这一部分内容，您首先讲了决策的五个特征，这些特征都是什么？

德鲁克：这五条的特征具体而言就是，第一条，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则规则或原则的决策才能解决。第二条，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。第三条，仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。第四条，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。第五条，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

张坤：您第一条里面提到了经常性问题要使用原则来解决，那么偶发性的问题是否也可以通过制定原则来解决？

德鲁克：经常性发生的问题，因为频率太高，所以需要通过建立原则和规则来解决，而对于偶然发生的事情，最好按实际的情况做个别处置。否则，偶发性事件做规则，会浪费比较多的资源。

张坤：看您在书中讲到除了经常和偶发以外，通常还可以分为四类，您可以讲讲这四类是怎么分的吗？

德鲁克：第一类，是真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象。管理者日常工作遇到的问题大部分都是此类问题。工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要好几百件。这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看透这一层，比如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。通常大家的做法是更好个新接头，很少会分析究竟是由于温度或压力过高，超过设备的负荷，导致需要重新设计接头。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。比如某公司接受另一个公司的建议，两家合并为一个，对于董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，仔细分析，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题，因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？第四类问题：首次出现的“经常事件”。以上除了第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。也就是，需要制定一种规则，一种政策或一种原则来解决。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

张坤：按您刚刚的描述，在解决问题之前，首先要做的是界定问题，在解决问题时会有哪些常见的错误？

德鲁克：常犯的第一类错误，就是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。也就是没有了解问题症结所在，对问题缺乏经常性的认识与原则。第二类常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则来应对。第三类常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清问题的全貌。

张坤：要避免您上面所说的四种错误，有什么方法？

德鲁克：一位有效的决策者，总是先假定遇到的问题为“经常性质的问题”。他总是先假定只看到了问题的表面现场，还存在根本性的问题。因此，他会继续对问题进行分析，来找出真正的问题。

张坤：在工作中经常会听到管理者说他每天会面临很多问题，需要做很多决策，您觉得这种说法对吗？

德鲁克：有效的管理者所做的决策一般不会太多。并不是因为做一项原则性的大决策需要很长的时间，事实上原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要，他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大部分的问题。决策者经常要留意是否有非常事件出现。要经常问自己：“这个解释是否能说明事件？是否能说明所有同类的事件？”

张坤：看来做决策也有相关的要素需要遵守。

德鲁克：是的，除了上面说的有效的管理者在制定了经常性事件发生的原则后，还需要注意的是，了解决策应遵循的规范，也就是决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？一项有效的决策必须符合边界条件，必须能够达成目的。边界条件说明得越清楚和精细，据此做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

张坤：按您上面的描述，识别问题的边界条件非常关键。

德鲁克：嗯，但是边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。对重要的决策，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题。

张坤：除了要研究“正确”的决策外，我们是否还需要研究“这些决策能否为人所接受”？

德鲁克：专注于研究“正确”的决策是什么，而不用研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终走到错误的折中方向上。所谓“折中”，实际上有两种。第一种，也就是“半片面包总比没有面包好”。第二种，是“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好”。第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包，但是第二种“折中”，却完全不符合边界条件：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体。如果做决策老要考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。所以如果一开头就问“什么是能让人接受的决策？”就永远不会有结果。

张坤：做了决策，如果没有行动，也是无效的，这在本书之前的内容有描述，关于行动，有什么需要注意？

德鲁克：考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，将决策化为行动，则是最费时的一步。要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁应该行动？这项行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

张坤：无论决策做了哪些分析，都难免会有错误，那么在行动以后我们还需要有反馈机制，来对决策进行监督和矫正。

德鲁克：这就是决策的最后一个要素，在决策中需要建立一项信息反馈机制。以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

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