如何给大企业做代工（代工厂怎样突破）

今天我们从两个话题出发，为你提供知识服务。一是美国商务部出台针对台积电政策，二是线下购物中心扎堆开业。我们看看从这些事件背后，能学到点啥知识。

最近，全球芯片代工巨头台积电成为媒体焦点。9月份，美国商务部表示，为了“提高芯片供应链透明度”，要求台积电、三星、SK海力士等芯片制造商，在限期45天之内提交一系列商业机密文件，包括客户名单、库存状态、生产计划等。消息一出，引发东亚媒体一片哗然。有人指出，这个政令主要是针对台积电，韩国企业是躺枪。

美国商务部话音刚落，10月1号，美国《时代》周刊就刊登了对台积电董事长刘德音的专访，文章明确指出，台积电已经成为美国“地缘战略”的偏头痛。你看，这个对台积电的评价，已经不是从产业角度出发，而是上升到了地缘政治的高度。

为啥台积电会被美国商务部盯上？我们来看看台积电在整个芯片产业链中的位置。在全球定制芯片市场，台积电占一半以上份额；特别是在7nm以下的先进制程芯片中，台积电独占了90%以上的份额，其余份额被三星吞下。目前，台积电正在建造能生产3nm芯片的晶圆厂，而英特尔、格罗方德等美国公司在芯片生产上落后至少两代。美国媒体痛心疾首地说，这简直是“英特尔的耻辱”。在这种情况下，美国政府的战略焦虑可以想象。甚至有坊间猜测，美国商务部这次公开索要商业机密，就是逼迫台积电加快在美国建厂，以及对美国公司做更多的技术转让。

我们今天不聊美国政府的霸权主义，而是来探讨一个产业链之谜：细想一下，你有没有觉得这件事很奇怪？台积电只是一家“代工厂”，它不设计芯片，也没有自己的芯片品牌，按照传统的“微笑曲线”理论，代工厂是处于微笑曲线最底部的加工生产环节，是最没有技术含量，也是利润率最低的环节。然而，台积电却打破了“微笑曲线”理论，把制造加工做成了产业链上技术含量最高的一环。

按照《时代》周刊的说法，在1980年代，美国芯片公司正在和日本同行进行激烈的竞争，为了提高竞争力，美国芯片公司开始寻求生产外包。当时，台积电的创始人张忠谋已经预见到，未来芯片业将出现大规模的水平分工，也就是设计和生产的分离。而且，大部分芯片公司会选择做设计，因为通常认为代工生产没有技术含量。张忠谋抓住机会创办了台积电。

我好奇的是，为什么有人那么早就看到了趋势呢？我没有确切答案，不过之前日本产业记者西村吉雄有一个类比，他说，芯片产业中的设计和生产，就好像是出版行业中的编辑部和印刷厂，它们在企业之间出现分工在某种程度上是必然的。主要原因有两个：一是文化层面的不同，编辑部和印刷厂，需要完全不同的组织结构和企业文化；二是生产要素的不同，编辑部是知识密集型的，而印刷厂是资本密集型的。

大型印刷设备很贵，如果各个出版社都拥有自己的印刷厂，显然图书的编辑出版速度跟不上印刷速度，这就导致印刷设备闲置，白白占用大量资金。更合理的方式，显然是由少数大型印刷厂，来为众多的小型出版社提供印刷服务。这样一来，出版社不用负担昂贵的设备成本，可以针对特定人群出版小众刊物，小型出版社才能够生存下去；同时，大型印刷厂的生产线也能达到饱和，单位印刷成本更低。

明白了这个道理，我们就能理解，芯片产业也会遵循类似的规律，就是少数几家代工厂为众多的芯片设计商来提供生产服务。当然，晶圆厂和印刷厂的资本密集程度不是一个量级的，一个晶圆厂的投资动辄上百亿美元，光是一台最先进的极紫外光刻机就值1.5亿美元。在这种情况下，谁的产量大、设备折旧快，它设备的更新换代速度就越快，生产技术就越先进。在这场设备竞争中，三星和英特尔都不是台积电的对手。

更重要的是，因为代工企业向不同的设计公司开放接口，头部代工企业的技术接口就成为事实上的行业标准，从而占据了主导权。比如台积电推出了开放创新平台，帮助设计公司更好地进行芯片设计。

你看，谁说代工企业就一定在产业链的低端？当然你可能说，芯片业是例外。那我再给你说个服装业的例子，浙江宁波的申洲国际。这家全世界最大的服装代工企业，为优衣库、耐克、阿迪等大牌代工，但它的赚钱能力比这些大牌客户还强。申洲国际的净利润率常年保持在20%左右，是耐克的两倍。

虽然行业不同，但是申洲国际和台积电一样，就是从单纯的代工生产，逐渐生长出自己的生产研发能力，不断提升制造环节的技术含量，从而在产业链的价值分配上享有更大的话语权。台积电和申洲国际，打破了“微笑曲线”的宿命，走出了一种新型代工模式。你可以重点关注一下，在代工领域，还有哪些很厉害的黑马正在跑出来。

来看今天的第二条。

不知道你注意没有，在刚刚过去的“十一”长假，有很多购物中心扎堆开业了。我看到一个数据，“十一”期间，全国有超过50座新建的大型购物中心开门迎客。据估计，2021年全国新开业的购物中心会超过1000家，比2019年的新开业数量还多。看来，全国经济快速复苏，消费回暖，线下购物中心重新成为一门好生意。

很多人说，线下逛商场的快乐，是线上购物替代不了的。零售业内人士也越来越认识到，线下购物中心想要和线上购物分庭抗礼、守住自己的阵地，对线下消费的体验设计是关键。比如最近他们经常提到一个词，叫“无摩擦购物”。意思是，好的门店设计，要消除顾客在购物过程中的“摩擦点”，让他们从进店到出店的全过程，“如丝般顺滑”，没有任何阻碍。其中，有些“摩擦点”是比较明显的，比如，没有购物筐、顾客半天找不到需要的商品、在收银台长时间排队，等等。但是有些“摩擦点”就很隐蔽了，需要特别的洞察力才能发现。

我们在和零售专家邵慧宁老师打磨课程的时候，她就给我们讲了这么一个例子。有一家大卖场，生意一直不错，但有段时间销量出现了大幅下滑。门店做了各种调查，就是找不到原因。于是，邵老师到卖场蹲点观察。她站到一块比较高的地方观察全场，发现了一个奇怪的现象——很多顾客进入卖场一层，走到中间区域就莫名地停了下来。其中一部分人直接扭头离开了，还有一部分人围着一层稍微转了一圈，就上了二楼。

销量下滑，就是因为一楼根本没有逛起来。那为什么顾客不在一楼逛呢？问题就出在刚才我们提到的中间区域。它旁边是一个试衣间，排队试衣服的、等人的队伍，全堆了过来，再加上一排排的货架，可以想见这块区域有多拥堵。顾客走到这个地方，看到堵得这么严重，就不想继续逛下去了。

于是，邵老师把一层中间堵点的货架全都拆了，整个卖场顿时通畅了很多。虽然这么一个黄金位置，没利用起来有些可惜，但换来了顾客无摩擦的购物体验，这才是更重要的。邵老师说，这就像玩《植物大战僵尸》，你只有有限的阳光、有限的位置，有的时候为了排兵布阵，不得不把植物挖掉，才能保证不被僵尸击败。这里我也给你汇报一下，《跟邵慧宁学门店销售》这门课我们已经准备得差不多了，预计下周就能上线。

听完邵老师讲的例子，我想起美国的一位零售专家叫帕科·昂德希尔，他被称为“零售界的福尔摩斯”，是一位洞察顾客购买行为的高手。昂德希尔也讲了一个例子：一家大商场，在一层摆了两个领带货架：一个是在人流较多的通道边，一个是在远离通道的墙边。按说，人流较多的货架应该比人流少的货架销量更好，但事实正好相反，摆在通道边的货架销量要少很多。这是为什么呢？

通过反复观看商场的录像带，昂德希尔发现了原因：当顾客在通道旁的货架前挑选领带时，他有可能会被来来去去的人不小心碰到。如果被碰到一两次也就算了，但事不过三。一旦顾客被碰到了三次以上，他就会非常不爽，立马离开，而且女性购物者的反应会更强烈。你看，这也是一个隐蔽的“摩擦点”。后来，商场把这个领带货架搬到远离通道的地方之后，它的销量就上来了。

无摩擦购物，用华杉老师的话来说，就是让顾客“坐着滑滑梯，滑到收银机”。这中间没有什么捷径，就是把消费者的整个购买过程都记录下来，分解成一个一个小环节，然后逐一改善。