数字出版产业的营销模式（推荐阅读蓝海战略）

摘要：

2005年一本由[韩]W·钱·金和[美]勒妮·莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。

一、“红海战略”与“蓝海战略”

现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。

二、蓝海战略的特点

1.价值创新

蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（VALUE INNOVATION）。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。

2.同时追求差异化和低成本

蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有“成本领先”和“标歧立异”，及“目标聚焦”，企业往往只追求其中的某一种；而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。

3.动态性——不断开创蓝海

尽管蓝海是一个新名词，但它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们是在不断地演化着的。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。

4.创新整体性

价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。如果缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。

三、蓝海战略原则

1.基本原则

企业如何在蓝海中获得成功，即企业该如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行蓝海战略的风险最少化？开创和夺取蓝海应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。

2.具体原则

（1）战略制定原则

①重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险。

具体来说，有六种重新建构市场边界的基本法则，称之为六条路径框架。

路径之一：跨越他择产业（功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务）；

路径之二：跨越战略集团（产业中一组战略相似的企业）；

路径之三：跨越买方链（购买者、使用者和施加影响者）；

路径之四：跨越互补性产品和服务项目；

路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向；

路径之六：跨越时间。

②注重全局而非数字：为了降低规划的风险

③超越现有需求：为了降低规模的风险

④遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险

企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。

买方效用（杰出与否）——战略价格（需求创造）——目标成本（获利与否）——接受（解决障碍），在这里：

一是杰出效用——买方效用定位图；

二是战略定价——大众价格走廊（第一步：找到大众价格走廊；第二步：选定价格水平）；

三是目标成本规划——三种杠杆（第一种杠杆简化运营、成本创新；第二种杠杆寻求合作伙伴；第三种杠杆定价创新）；

四是接受——雇员、商业伙伴和公众。

（2）战略执行的原则

①克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻到底：降低组织的风险

障碍类型：一是认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变节的必要性；二是有限的资源；三是动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂；四是组织政治障碍。

②要想在基层建立员工的信任和忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，将管理的风险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。

四、蓝海战略的分析单位、分析工具与框架

1.蓝海战略的分析单位

一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢？它如何才能开创一片蓝天？是否能通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而可持上乘表现？

为了寻求这些答案，第一步就是确定一下研究的基本分析单位。无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，而只有 “战略行动”，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动（STRATEGIC MOVE），包含着推出开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。

2.分析工具和框架

（1）战略布局图（STRATEGY CANVAS）

战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业的竞争和投资所注重的各项元素，如价格、包装与形象标识、市场营销、产品质量、名声与历史、品味的复杂性、产品种类等，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将各元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线（VALUE CURVE），如图1为美国葡萄酒业的战略布局图。

图1 美国葡萄酒业的战略布局图

（2）四步动作框架

一是剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；

二是减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；

三是增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；

四是创造前所未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。

要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：

一是促使企业同时追求差异化和低成本；

二是提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；

三是易于理解；

四是能促使企业严格考核每个竞争元素。

（4）竞品分析

竞品分析，字面理解就是对竞争对手产品的分析。竞品分析首先要对产品本身进行分析，比如分析功能，内容，界面等；除此之外还要对产品「背后」的部分进行分析，比如用户群体，战略，布局规划等。因此，竞品分析在项目初级阶段可以帮助我们了解行业目前发展情况，其次通过对比产品寻找差异和共同点，来找到需要我们学习借鉴的方面，取长补短。

蓝海战略更侧重从宏观的视角对比竞品，通过筛选出一些价值元素（下图横轴中的元素：价格、安静程度、卫生状况…）进行重新排序，从而得到全新的价值曲线（下图中汉庭酒店价值曲线）。

图2 汉庭酒店的价值曲线图

蓝海战略分析的另一个部分，即下图，构思新价值曲线时需要回答的四个问题：

剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？

创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？

减少：哪些元素的含量应该减少到产业标准以下？

增加：哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？

五、蓝海实战举例

01太阳马戏团冲出泥淖

一个典型的蓝海战略例子便是太阳马戏团的成功。在《蓝海战略》一书开篇，作者就引入了太阳马戏团的案例将蓝海战略的概念生动简明的介绍给我们。

受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”等诸多因素，传统的马戏行业已经是一个增长潜力十分有限的夕阳产业。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、 采用复合式舞台、 场内特许销售等鲜有成效的高成本战略时，太阳马戏团另辟蹊径，对马戏表演和剧场演出取其精华、舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域，摆脱了竞争。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，大大降低了太阳马戏团的成本，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但却吸引到大批成年观众和商务人士，获得了极大的成功。

图3 太阳马戏团的价值曲线图

02宜家家居独树一帜

与太阳马戏团同样运用蓝海战略在市场中脱颖而出的例子不胜枚举，瑞典宜家家居就是另一个恰如其分的例子。

作为家具业界的巨头，宜家的成功经验不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以很好的启示。宜家能够取得如此辉煌的业绩，根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的蓝海战略，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。

（1）产品的概念设计

在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已不能形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。

按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给顾客营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己独树一帜。

蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发，去寻找价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者，还包括产品的使用者和影响者，通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。

（2）差异化服务

通过低成本战略（后文将叙述）， 宜家赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先，针对中低收入消费者在店内推出了低价美味的餐饮服务，这吸引了很多原本不想购买宜家家具的人群；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；此外，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。

通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘， 却又能给企业带来巨大

收益的客户群体。因此，从客户需求角度开创蓝海，首先应该关注企业潜在的市场空间，在维护现有客户的同时，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向满足这些客户的差异化需求。

（3）战略性价格

为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内， 尽可能地保证产品的性能和品质。

（4）流线型生产作业与成本创新

在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面： 首先，不断寻求新材料、 新技术来降低产品的成本；其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区；此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运，平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。

（5）与供应商的合作

合作使一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与它们建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。

通过上述模式，宜家不仅整合了自己的物流体系，同时将低成本战略深入 融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现目标成本的目的。

图4 宜家的价值曲线图

03美国西南航空公司的竞争战略

20 世纪90 年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业: 西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992 年难以置信地取得了营业收入增长25%的佳绩。而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990 年以来，已累计亏损80 亿美元，有三家航空公司:大陆、西方、TWT 公司已破产。

美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？

一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场

1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。

2、只进行点到点飞行。只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：

1、减少门到门的旅行时间。选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：

与最安全的航空公司一样安全。西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：

西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

3、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

4、不提供行李转机服务。乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。

5、不提供餐饮服务。737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万 （工资）。但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省 8.8万×5=44万。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。在美国，1顿盒饭值 6美元，但按照这种办法计算，则需要60美元。

图5 美国西南航空的价值曲线图

五、不可复制的公司战略

在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁表示：“希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。

由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年每年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。

西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉内容为该公司没有提供其他公司一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。

结束语

综上可知，蓝海战略为我们提供了一个全新的战略思路，不仅富有理论创新性，也极具有实践价值。随着各种产业的日渐成熟、壮大以及竞争的日趋激烈，蓝海战略将成为企业突破重围、重获新生的新契机。

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