企业人才管理提升方案（实战经验贴-运用人才盘点技术）

在VUCA时代，企业的发展成为一场路径朦胧的赛事，大家都在探索。大浪淘沙、成败即时屡见不鲜。

有新的企业不断孕生，也有瞬败消亡的例子。如果业务的发展速度超过人才的发展速度，就会让企业逐渐丧失竞争力。当然，在社会历经洗礼中，在时代风云变幻中，在世界技术变革中，依然有企业屹立不倒，基业长青。在政治、经济、社会、科技、生态等领域不断演变的过程中，根据环境和自身的发展，摆正战略方向，寻求突破与创新，保持自己的行业领先地位，实现永续发展!

企业的生存和发展离不开员工，人才是企业发展的基石，人才与组织的匹配是企业良性持续成长的永动力。

我们常能看到超市的货架上出售的商品多过5W种，却几乎不见关门歇业纯盘点的现象，一般大型超市会采用实时动态货物盘点方式，在保持正常营业的情况下，边售货边盘库。

超市采购每件商品时都会设置一个标签，上面会对商品详细地描述说明，商品的品类、颜色、数量、规格、价格、仓库中摆放的位置等信息，这些商品的信息数据都会录入到电脑数据库中，每一次出售、相应的商品数据库将及时更新整个商品信息数据，这就随时可以进行的盘点，随时可以调取数据了。

人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。——彼得·德鲁克

当今，时代瞬息变化，人才的评定与选拔仅凭能力来考量已经过于局限了。更全面维度的评定，不仅限于体力、智力、经验和能力等，更重要的是对潜力的挖掘，适应复杂多变不确定的时代，自驱成长为多元的复合型人才的能力。

人才发展，组织建设，盘点也是必不可缺的环节。这就类似于我们对书架的整理，在整理的过程中，翻阅书籍中能再次对每本书解读出新的观感，把它们转接或提到新的层面，进一步发挥出其有价值的之处；当然其间也能整理出久远的书本，或封存或弃之，腾出空间，放入全新的书籍，充分梳理资源，杜绝浪费，更呈现出别样的阅读理论。

人才盘点（Organization and Talent Review，OTR）是对组织与人才盘点的简称，是对组织结构和人才队伍进行系统管理中的重要一环。如何更好地体现其激活个体和赋能组织的价值，为人才发展、组织变革、战略落地、绩效改进提供有效支持；如何促进产业链、人才链、产品链、创新链的有效衔接，创新优化合适企业的人才培养发展模式？提高人才的效能，是摆在企业、管理者面前需要认真思考和探索的问题。

通过人才盘点这一流程，用全新的视角，全盘的维度的对组织结构及运行效率、人员数量及岗位配置、人才潜能及绩效、关键岗的继任及招聘、核心人才发展及晋升进行深入讨论及测评，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

人才与企业的整合，人才与组织的匹配，是企业发展，组织变革的必然举措。

人才盘点的价值

通过人才盘点形成组织特定的评估体系与文化

1. 依据组织特点，实践并不断优化人才盘点的方式与规则，形成一整套符合组织内部基因的统一的评价语言。

2. 通过上下宣传，多频沟通商榷，以得到组织内各层级管理人员、各部门板块对人才评估语言的一致与认同。

3. 人才盘点作为年度既定的组织优化环节之一，应该与人员的考核评估、晋升提拔相挂钩，通过盘点，梳理人才结构，清晰人才画像。

4. 人才评估包括人员的现有能力评估和潜在能力的评估，两者相结合，才是更全面地呈现人才能力。

5. 人才盘点测评要结合测评工具，正确选择专业测评工具，完善人才盘点。

6. 人才盘点校准能够避免人才测评带来的误差，直接上级、间接上级、斜线上级的多方的意见与360测评结果相融合，构成全方位的评价结果。

通过人才盘点支持组织的发展策略

1. 通过人才盘点，清晰当前组织中的人才数理与质量，对组织与团队的发展策略提供有效的保障与支撑作用。

2. 通过人才盘点，构筑人才梯队建设，保证组织内部培养和晋升体制，并持续助力企业的稳定发展。

3. 通过人才盘点，明确组织内部人才空缺，从外部引进管理干部，给组织注入全新的业务资源、活力精神与创新理念。

通过人才盘点构建组织内核心人才梯队

1. 在人力资源部的支持下，各业务线定期梳理关键岗位，各层级管理者能及时充分掌握关键岗位人员的能力现状。

2. 基于连续几年的人才盘点结果，各业务领导能够对部门内的高潜人才进行识别，公司级领导可以据此规划人才池和促进人才加速发展。

3. 结合对岗位和人员的梳理，各部门确定重点保留人员，并在薪酬、福利、成长机会等角度提供更多支持与资源倾斜。

人才盘点的形式与内容

人才盘点的形式

人才盘点可分为关门盘点和开门盘点两种。关门盘点只有高层与人力资源部门亲自参与，借助外部评价工具，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要覆盖于关键岗位。

另一类开门盘点，顾名思义是由业务部门主导，人力资源部牵头，从高层管理者到基层员工全员参与，通过召开人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内的关键人才的形式。此盘点与其它他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较全面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围，增强员工稳定性。

人才盘点的内容

组织人才盘点，到底“盘”的是什么呢？

1. 组织现状盘点，组织的现状包括组织架构、岗位需求、人员编制、人才流失率、人均效能，还包括组织环境氛围。对企业现有组织进行多维度分析，了解并判断现在组织结构运行状况与问题。

2. 盘点组织的业绩状况。其中包括：业绩量、目标完成率、业绩增长率、业绩排名，人均绩效等。其实这样的一些业绩状况的盘点，可以为接下来对人员能力，及其他方面的盘点形成很好的结合及分析的维度。

3. 盘点人才的能力水平。这主要有5个方面：一、人员的能力；二、人员的潜力与性格；三、人岗匹配度；四、人员的稳定性；五、人员的价值观。企业现有的人员跟岗位要求的匹配度如何，和未来发展战略所需的能力标准水平的匹配度如何。企业当前人员的潜力状况如何，成长性、稳定性程度，都是可以通过人才盘点的过程来判定，也就是做整个员工的能力结构和能力水平的盘点。

4. 盘点个人、团队、组织的未来发展方向：企业通过组织业绩、效能的盘点，可形成企业未来成长的一系列后续计划：关键岗位的继任计划、高潜人才的培养计划、内部人员的调整计划等。

常用人才盘点的工具

Q12

Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具，是测评一个工作环境的优势最简单、最有效、最精确的方法，也是测量一个企业管理运营优势的12个维度。

人员结构分析

人员结构分析是对组织内现有人力资源情况的一种数据化表述，在人力资源数据分析里，人员结构的数据指标是最底层、最基础的一部分。从人员结构这一静态数据，所折射出来的同比、环比的分析、甚至对标企业的比较，可以发觉阶段企业人力资源运营中的缺陷与不足。

胜任力模型

人员现有经验符合并不能代表他在岗位的胜任，在盘点的过程中，判断人岗匹配极为重要，一般公司的甄选体系中会融入胜任能力模型，形成本企业匹配的胜任力标准。模型能够具体指明本岗位的人员需具备的能力，即良好地完成该职位职责的能力需要，这也是人员自我能力开发和学习的标尺与箭靶，该模型还可作为人力资源管理工作者的选拔人才的参考标准，对从事该岗位的候选人进行职业规划的基础标准，也可以作为规划学习行动方案的依据和信息源。

评价中心

这是以实际工作情况作模拟场景，提取主要特征，评定测评者领导能力素质为核心，开展的标准化、程序性的评价行动。通常评价工具方式，可以通过面谈、无领导小组讨论、案例分析等方法，对候选人的各方面能力进行评价，可邀请公司中高层管理者担任主评官，支持并推进评价中心的测评实施，最终确定梯队人员名单。

主管领导评价

一般在人力资源的配合协助下，由上级领导对下级的综合能力评估，并结合详尽的个人履历，形成较完整的个人信息档案。

人才矩阵

人才矩阵即常提的人才九宫格，根据纵横坐标来体现，一个坐标为绩效、KPI或一些量化的结果，另一个则反映员工的行为或素质潜力，两个维度，体现出人才全面的绩效能力，并将人才划分为九类。针对不同类型的员工，组织要进行不同层次的对待，针对处于不同区域的人才采取不同的培养方案。

360度评估

360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具。其评估维度多元化或结合企业的文化价值观，作为人才评估的基本输入，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，360评估可称为多源评估或多评价者评估。从管理能力、应变能力、人际关系、沟通能力等多层级多方位评估，通过360度对本人及其上级、平级、下级伙伴甚至服务对象、客户等多角度的获取评价声音，从这些不同反馈数据中了解自己的劣势、优势与需求。

其实对于企业而言，人才该如何定义这个话题，就像一千个观众心中有一千个哈姆雷特一样，不同发展阶段的企业，对人才有不同的培养评定。同样，人才的界定标准也不是固定不变的，一定是根据企业的发展进程和情况而定的。对于企业，最优秀的人才不一定是最适合企业的，也并非是该岗位最需要的。配置和岗位相符，和工作内容相符的人才才是最关键、最可靠的。

希望企业能通过人才盘点，盘清家底，达到界定内部统一的人才标准、发现人才、培养人才的目的，也希望能从人岗匹配、人-组织匹配的角度提供专业意见给予各单位各级业务领导参考，期待对高效能组织的打造，通过共同努力的点滴能够帮助企业未来人才队伍建设的更加合理，并更能够适应企业发展战略对人才队伍的要求。

在VUCA时代，组织结构将呼唤更敏捷、更科学的存在方式，并为企业提供服务；组织的边界将会越发模糊化，跨界合作的生态圈将会崛起。赋能平台和机制的建设，新时代的企业要能建好完整的人才标准、人才测评、人才盘点、人才发展的闭环体系，从关心绩效到赋能于人方面转变，以人的发展驱动组织发展。

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