华为董事长的管理方法（快读华为增长法）

#头条创作挑战赛#第1章 客户增长，今天小编就来聊一聊关于华为董事长的管理方法?接下来我们就一起去研究一下吧!

华为董事长的管理方法

#创作挑战赛#

第1章 客户增长

客户赚钱了，企业才能赚钱

一、以客户需求为中心

1、以客户为中心是企业存发展之路

①对于一个追随者来说，进入一个新领域的学习曲线是很长的，一定会有试错带来的沉没成本和机会成本。

②华为战略选择的第一原则是寻找大市场，只有大市场才会有大机会，大机会才能孵化出大企业。

③人们对物质的需求是无限的，但资源是有限的；信息则恰好相反，人们对信息的需求是有限的，因为人的信息处理能力有限，而制造信息产品的资源却是无限的。

④技术是实现客户需求们手段和工具．

⑤ “谁是我们的客户”应该是企业经营的首要问题；

2､客户需求=需（痛点） 求（解决方案）

①痛在前，求在后：要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪？

②单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的。

③不搞清楚客户痛点，企业付出再多都是做无用功。

④客户痛点的“十六字方针”：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里

⑤要实现共赢，我们需要在谈判过程中意以下三点：

第一，必须讲清楚我们为客户创造的价值是什么和能够创造多少价值，与客户一起计算一下；

第二，要知道自己为客户带来的利益有哪些．并充分利用己的差异化优势，目的是创造溢价；

第三，明确自己的底线

⑥企业不以客户为中心，只考虑自己的利益，是做不到企业利益与客户利益的统一的，．最终客户没有获得利益，企业的利益同样得不到保证。

二、成就客户是活下去的根本

1、部门或岗位的独特价值定位

①业务主要承担了创造新的收入来源、实现新产品规模复制和快速赢利，以及让产品更具竞争优势（例如，提高销售毛利率）等职责。

②很多企业不知道一些部门或岗位如何考核，首要原因是不知道这些部门或岗位的独特价值定位。

③围绕客户确定独特价值定位和明确考核指标

第一，不同类别的岗位，独特价值定位是不同的，考核指标也应有差别，企业尤其要避免“俄罗斯套娃”式的考核；

第二，要从客户与企业接触的界面开始梳理业务和组织运作，以准确定位部门和岗位的独特价值，明确后端组织的价值在于为前端组织补位；

第三，企业梳理务和组织运作是自下而上、由外而内的客户思维；

④以客户结果为导向的KPI解码

KPI也叫关键绩效指标，它是衡量企业战略实施效果的关键性指标，可以将企业战略转化为具体可执行的活动，是一种持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制

2 、KPI工要能够传递经营压力

①企业KPI的制定一定要以客户结果为导向，并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整，从而有效地帮助企业传递分解压力，聚焦企业目标。

②结果导向的KPI不同于一般的KPI,它代表的是可分配的价值．只有能在财务层面带来公司价值增加的KPI,才属于结果等向的KPI,这样的KPI也才能有效递企业的经营压力；

3､ KPI解码的本质是下级对上级的目标承诺

① KPI由企业战略解码而来，首先要确定企业级的KPI,然后再一步步解码部门 KPI和岗位KPI;

②目标解码，解码是上级先根据组织内外部环境确定一个自己的目标。为了确保标的达成，上级就会要求下级对上级的目标做出承诺，而下级基于上级的目标要求，就会努力在自己的业务范围内寻找支撑上级目标的机会点，然后确定自己的目标，以此来支撑上级的目标．

4､对准客户需求创新和运营

①围绕客户需求建立相应运营流程

②高效业务流程运作机制：主干清晰，末端灵活

5､对于一个企业来说，业务流程要想高效运作，通常必须满足以下两个要件

第一，在流程设计层面体现开源和节流，灵活度逐渐向上收拢

第二，构建前端拉动的权力秩序，前端组织被赋予了相应的权力，才能从机制上保证前端达成目标所需的资源。

三、创造客户

一、痛点不痛

1､击不中客户痛点，就会错失发展机遇

①痛点，其实就是客户的理想与现实之间的差距，也就是缺乏感。

②任何击不中痛点的差异化都如同隔靴搔痒，只有在满足客户需求方面击中痛点，才是真正的雪中送炭，而差异化不过是锦上添花．

2､要想找到痛点，准确诊是关键

①一块巨石没人扛得动，把它切割成几块，每个人扛一块，才是问题解决之道

②有效诊断客户痛点的两种方法：

第一，纵向诊断，在同一过程中纵向寻找影响客户使用产品的最大问题；

第二，横向诊断，当所有竞争者都在关注客户的使用阶段时，你要去寻找其他阶段的痛点。

二、创造价值的关键是发现场景

企但为客户创造价值的关键就是发现场景，场景与风险结合后就会生需求，而客户只为特定场景买单。

1､重构客户认知，扩展价值市场

重构的关键在于能够为客户创造一种新的场景，帮客户找到一种新的价值体验

2､与客户一起发现场景，推动双方业务

客户的价值观应该包括客户发现、客部接触、商业连接、价值传递以及创造新价值等几个方面，这才是一个完整的客户价值传递过程。

三、效用价值和虚拟价值

1､不要只关注效用价值而忽略虚拟价值

2､让客户赚便宜，企业才可能将价值变现

3､促使客户价值变现的西种方式：

第一，成功的营销是用产品证明自己的价格，平庸的营销则是用价格证明自己的产品；

第二，充分向客户呈现产品的价值

第2章 利润增长

聚焦主航道，平衡好规模和利润

一、一定利润水平上的成长最大化

1､单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”

①华为对财务结果健康有明确的定义，是要求销售收入、利润、现金流三足鼎立，共同支撑起公司的生存与发展。单纯追求销售额增长是一种不顾一切的疯狂，单纯支撑追求利润会透支来，不考核现金流将只能看见账面的利润。

②如何看一家企业：

短期，主要追求经营结果健康，是企业活下去的根基，要通过收入指标看销售效率，通过现金流指标看运营效率，通过利润指标看投资回报；

中期，要从产业的投资结构、成本结构和商业生态等方面，看企业的核心竞争力；

长期，要从战略和组织角度，看企业的长期价值是否有保障；

③追求利润最大化会牺牲未来价值

企业要谋求长久的发展，就要从完成销售目标逐渐向与客户建立稳定、长期的合作关系转变。要想与客户建立长期关系，就要为客户持续创造价值，并不断体现业的价值。

④保持有效规模是企业活下去的基础

具有有效规模的企业应该关注以下三件事：第一，关注客户价值；第二，关注区域构成；第三，关注产品结构；

2､保持规模和利润的平衡

①追求一定利润率水平上的成长最大化

企业在保持增长与利润之间寻找合理平衡点：

第一，将多余利润投放于市场；

第二，拓展业务要以利润为导向；

第三，在守住生存底线的基础上，不惜代价争夺战略制高点；

②快速增长策略和长期生存策略

深淘滩，低作堰

深淘滩：不断地挖掘内部潜力，降低运行成本，为客户提供更有价值的服务；

低作堰：节制自己的贪欲，为自己留存的利润少一些，多让利给客户、供应商；

二、提高核心竞争力的开放整合

1､市场机制激活价值创造诸要素

①对外开放，整合资源，提升竞争优势

企业实施资源整合时，应注意下面几个问题：

第一，要分析一下自己有哪些资源可以为别人利用，也就是企业的优势资源、有效资源；

第二，企业要善于通过各种平台将现有资源在开放的市场中展示出来；

②内部市场机制时刻激活组织

企业要想通过内部市场机制激活组织，可以从以下方面努力：

第一，寻找改进点，并使持续改进变成一种习惯，不断改进企业的管理体系，从而持续地为企业赢利；

第二，充分发挥高端专业人才的智慧，偶而也可以“拿来主义”；

第三，人才是企业最核心资源，企业要加强对人力资源的整合；

2､市场机制下，机会牵引资源

企业如果想获得更高的发展，就要结合市场机制不断发现机会，更新目标，然后在机会和目标的牵引下，积极整合内外部资源，找到自己真正的发展方向，并为之努力。

三、战略机会面前大胆投入

1､针尖战略

①聚焦主航道，收窄战略面

②市场开拓：集中力量打歼灭战

③研发领域：集中攻克，迅速占领山头

2､规模经济和范围经济

①通过规模经济发挥比较竞争优势

一个企业要运用规模经济的正确姿态：

首先，要看每增加一项产能要素，是否获得更高倍率的产出递增；或者每增加一个单位的产出，造成的成本消耗是否低于这一单位产出所来的收益；

其次，规模经济最有效的作用在于：已拥有一定规模的企业可以聚拢郑产出过程的各个要素，然后再进行合理、精确地分工，分工越精确，效率就越高；

②范围经济要找到新增长点

③机会重于成本

第一，努力将战略机会清晰化、准确化；

第二，积极设计与构建战略控制点；

④把握好理想与现实之间的动态平衡

第3章 破局增长

跳出生存局限，实现动态管理

①努力创造机会，抓住市场上出现的各种机遇，以规则的确定性应对结果的不确定性；

②对不确定性的项目投资保持适度的灵活性，做好战略投资决策；

③做好企业内部管理，在不断总结过去经验的同时，积极探索未来的发展方向，在经营理念方面不断更新。

一、创造机会，引导消费

1､没有现成的机会，机会是创造出来的；

①分清机遇和机会，提高前置性布局能力；

②发现、洞察或抓住机会并不是创造机会；

2､创造机会，重构客户的认知

重构客户认知，引导客户的消费需求

①重新建立需求关系

创造机会的本质，就是在存在与存在之间重新建模，重构新的需求关系

②机会要依托真实需求

3、边打仗，边建设能力

①建立由外向内的思维

首先，建立由外向内的思维方式，以目标为导向，以目标定资源；

其次，根据企业自身能力培育的节奏，渐次置换外部能力。

②能力建设必须匹配未来客户需求

二、不迷信过去，不执着将来

1、过往的成功不是未来前进的可靠向导

①理念是在实践中总结出来的

②未来的持续成功必须以经验为背景

③红过十分便成灰，经验没法完全复制

2､望远镜与显微镜战略规划

3､制造矛盾，互相促进和制衡

三、管理水平不能超过经营水平

1､除恶务尽本身就是恶

①治中求乱，顺应变化

②经营思维要大于管理思维

2､极致的管理，就是极致的伤害

①管理之神要向经营之神迈进

②容许不同经营单元间粗颗粒核算

③过程只对经营结果负责

3､全面预算管理：价值经营的抓手

①预算应该由外而内生成

预算生成在先，预算责任在后。预算应该以客户为中心，由外而内生成。客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。

②一次预算和二次预算分别解决不同问题

第4章 人才增长

搭建从“人才”到“人财”的增长型组织

一、胜任是个伪命题

1、冲锋比胜任更重要

(1)让平凡人做平不平凡的业绩

①解决普通人快速适应作的有效办法，就是对工作进行分解，形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动．

(2)依靠组织系统的合弄制

①合弄制，即一项工作由多个角色相互穿插，配合完成

(3)团队建制是成功的保证

①战胜任何对手都要经过两次考验：第1次是在内心里，第二次是在现实中．只有那些内心里认为会赢的人，在现实中才可能赢。

②人不放到一个具体的业务环境里，能力是不可能锻炼出来的。

2、能力建在组织上

(1)人力资本增值的关键在于内部知识的复制

3、“歪瓜裂枣”的用人机制

①基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力

二、人才通关

1､人才标准：绩效、能力、价值观、品德

(1) 绩效是选拔人才的必要条件和分水岭

(2)具备可能的能力

(3)使命必达的价值观

(4)基于人性的品德认知机制

2､赛马机制

(1)人才生长机制

(2)脱离人才标准的干扰因素

3､能上能下

三、人才发展的本质是事业发展

1､人才发展的最高标准是实践

(1)干部“取于州郡”

(2)人才发展在创造业绩增量中完成

2､要滴灌，不要漫灌

(1)选、用、留、育的人才发展逻辑

①选，人岗匹配，用人所长；工作情景．工作使命．处理问题的办法．结果与反思

②用，训战结合，实践检验；绩效

③留，结果导向，人岗匹配；感情．薪资．事业

④肓，继任计划，能力进阶；训战结合

(2)根据岗位要求，精准滴灌

3､人才发展不是培植英雄

(1)对每个人开放的人才系统

(2)华为人才的双金字塔模型

(3)从人才到人财的驱动机制

第5章 增长驱动

建立多元激励体系，激活组织活力

一、利益、人性与效率

1、利益比道理更有说服力

(1)利益的决定性聚合作用

(2)关乎员工利益的道理才能深入人心

(3)建立正确的价值观假设，指向更大利益

(4)换位思考，以利他的方式更好地利已

2､根据人性的特点设计机制和制度

(1)管理要追求有效性而不是规范性

(2)根据目标人群出现的偏差逆向调校机制和制度

(3)客户和基层在上，高层在下的top－down组织设计

(4)以客户化的方式说话做事

3､效率的根本出路是有效增长

(1)增加营业收入，提高单位投入的产出效率

(2)企业发展的不同阶段，有效增长策略也不同

二、价值创造、价值评价和价值分配

1､全力创造价值

(1)群体奋斗是管理的主旋律

（一个有希望的民族不能没有英雄，一个有前途的国家不能没有先锋）

(2)创造价值的关键四要素

劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值

①劳动创造价值是有限的，劳动产出与劳动时间正相关

②知识创造价值的特点就是“简单 复制”

③真正意义上的企业家都是一群赌性坚强的人

2､正确价价值

(1)评价价值以结果产出为决定性标准

(2)考核指标设定要分清结果和过程

(3)不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标

(4)防止出现目标博弈现象

①企业的目标应该根据外部的市场和机会来定，把业务放到商业大环境中看，而不是根据内部的资源、能力和条件定

3､合理分配价值

(1)分配方案要打破平衡，拉开差距

①员工的责任贡献是有层次的，所以分配方案要区分层次，同时匹配相应的激励手段

(2)价值分配向企业需要的方向倾斜

三、管理组织绩效与个人绩效

1､管理组织绩效远比管理个人绩效重要

(1)关系绩效可以放大每个人的贡献

(2)组织绩效远大于个人绩效

(3)单纯个人绩效管理模式限制企业的成长

2､组织绩效考核与个人绩效考评

(1)组织绩效和个人绩效的关系

(2)组织绩效设计牵引绩效标达成

(3)个人绩效考评要“考”和“评”相结合

3､导向增量的绩效与激励融合设计

(1)存量打折，增量高杠杆设计

(2)战略补贴和战略入的融合设计

(3)最后落实到个人分配上

4､绩效管理的四大误区

(1)第1个误区：KPI指标导向

(2)第2个误区：认为个人绩效考评结果呈态分布

(3)第3个误区：绩效考评就是人与人比

(4)第4个误区：无限放大了绩效管理工具的作用

第6章 增长内核

锻造企业化，激发奋斗者

一、以利他的方式利己

1､利他思维：站在客户立场思考问题

2､格局是一种更高层次的利益计算

3､以共识创造效率

①合作的前提是信任。信任的两个关键点：一是人际距离，二是共识偏差；

二、企业的基本假设

1､基本假设是企业的元规则

2､共情与共利

3､人性化管理与基于人性的管理

①管理不是为了追求昌工满意，而是为了追求员工敢于担责

4､员工幸福为商业成功

①企业成功只能说是为员工幸福提供了更多的条件和选择，但不能说员工就一定幸福；

②幸福分两种：一种幸福叫“适度匮乏之后的满足”；另一种幸福叫“未来的意义”

③企业经营的目的不是追求员工幸福，但企业的发展却可以让员工获得更多幸福

5､公平与效率．

①功利组织的特点就是讲效率，而不是公平

三、思想比产品更具有穿透力

1､愿景：众里寻他千百度

①企业愿景的核心是要回答“我们的事业是什么”能为客户解决什么问题；

②企业愿景要基于客户的价值提出，应该介于可实现和不可实现之间。

2､使命：舍我其谁

①使命一般有三个要素：第一，必须由需求驱动；第二，必须有足够的实现能力；第三，必须给客户展现自信

3､核心价值观：大河有水小河满

(1)以客户为中心的算账逻辑

(2)以奋斗者为本的算账逻辑

(3)长期艰苦奋斗的算账逻辑

(4)坚持自我批判的算账逻辑

4､经营理念：调节生产关系，解放生力

5､制度与规范：预防失效，才能有效

6､狼文化的行为特征

(1)狼文化综合了组织行为、管理行为和个体行为

(2)机会第一

(3)责任结果导向

(4)群体奋斗，分工合作

7､灰度哲学

四、塑造企业文化

1､聚焦企业的机会与挑战

2､制度内化

①好制度的核心标志只有一点，就是制度认真正想干事的员工有释放感而不是束缚感

3､塑造人物故事

4､仪式感

5､跨文化管理

,