十四五规划战略分析注意5点（做好十四五规划）

【一】何为战略五要素

一、战略五大哲学要素

图 战略五大哲学要素

集团战略的本质是如何引导和管理复杂系统。具体而言，就是从系统、时间、空间、基因、动力五个哲学要素来把握战略本质和规律、来引导和管理复杂系统。这五种哲学要素有一些基本的类型表现，但不是直接的战略类型，而是形而上的本质和规律，是具体战略类型背后原则和共同范式。

其中，系统指的是组织智商型、复杂系统管理型、系统设计型、系统影响型、互动型、融入型；时间，指的是时间跨度型、主动节奏型、冲浪型、速度型、时间异化型；空间，指的是空间广度型、空间组合型、空间阶梯型、空间异化型；基因，指的是设计型、模仿型、智慧型、优化型、对冲型；动力，指的是外缘型、内生型、变革型、竞争型、认知型。

二、对系统的再认识

基于战略本质和规律，对系统再认识：系统的几个层次（机械系统—有机系统—生物混沌系统—复杂系统—组织智商系统），系统演进的规律，认识系统的规律和系统的叠套特征。认识的目的是为了更好地对系统的结构进行阐释，从而为集团战略规划奠定基础。下图是根据“道、局、势、术、场、能、气、技”系统结构解析模型看集团战略和管控。

图 系统解构模型

道、局、势、术、场、场、能、气、技八个方面构成了整体管理全局观的系统部分，是整体管理全局观不同系统层次的体现。其中，道是指掌握规律、认识论以及经营哲学；局是指战略布局以及运局；势是指在各种力量交错的环境中左右逢源；术是指战术系统化，职能战略、运营策略；场是指构筑经营的层次和逻辑，如制度、文化、组织智商；能是指企业的能量、能力；气是指贯通、匹配和有机运作，如流程与运营；技是指技术、措施的组合与管理。

三、对时间的再认识

把握战略的本质和规律，需要对时间进行再认识，包括时间的异化，时间函数的认知，时间的不均匀特征，时间的量变特征，时间的内在矢量和特征，时间的蝴蝶效应特征。

同时要注意时间是可以管理的，一般的管理方法有压缩、并行、转移、拖延、扭曲、储存、折断、掠夺。例如，从时间压缩来看，投控类企业从投资，到熬过项目的现金流出血点，最后到获得回报，经历了一个大V形，随着时代发展，首先，这个V形曲线被压得越来越深-----要投资越来越多的钱才能获取回报，其次，这个V形曲线越来越窄-----从大投入到大产出之间的时间越来越被压缩。这就是所谓的V形曲线和挤压效应。

图 V形曲线和挤压效应

四、对空间的再认识

掌握战略的本质和规律，需要对空间进行再认识，包括空间的异化，空间的维度，空间的拉升、压缩、压扁、空隙化、致密化，空间的黑洞特征，虫洞特征，空间的碎片化及反碎片化特征。

具体而言，市场空间、产业发展空间、利润价值空间等都在不断演变，都可以被人为地做长、做大、重组、扭曲。以沃尔玛为例，人为地将集团利润空间从原来的卖场利润拓展成为十大层次，每个层次都能赚钱。

五、对企业基因的再认识

企业的基因是企业从起源到发展，内部所带有“遗传”性和“自组织性”的本质要素。

对基因的不断再认识，有利于企业把握战略的本质和规律，体现在以下几方面：基因的异化，基因遗传与变异，基因的设计，基因的再造，多基因的片段式集成设计，基因的预埋特征。

六、对动力的再认识

基于战略本质和规律下，对动力再认识：外部动力，内在动力，制度动力，认知动力，浅表动力与深层动力，规律动力，布局与御势能力。

七、战略就是对本质和规律的解构与构建

图 战略的解构与构建

集团战略就是通过对系统、时间、空间、基因、动力五大战略本质规律的结构，运用极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸等构建方法来构建战略。

战略构建手法把各种战术和措施，排列组合编组在一起，形成空间结构，逻辑结构。这种组合不是简单的相加，而是通过对各元素的作用、各方利益和矛盾进行融合，将其效用放大。

运用构建手法形成的战略是原则性的对过去问题的矫枉过正。战略是一种偏激的资源配置指导，其在某种程度的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑。

同时，构建型的战略是也是锐化，极化的思维表达，是原则建立。通过某些思维的显性化表达，以及若干顶层原则的确立，将企业领导者对企业的发展的终极想法落实到企业经营目标之中。

---

【二】战略思考五要素

一、系统要素的构建

企业基于自身价值最大化的意图定义和创造新的产业。一般可以通过构建相关政策、外部环境、要素、交易体系、产业链条、营销及服务体系等多个子体系，来创造新的产业。

企业所处环境越来越复杂，加大了企业对未来发展趋势准确把握的难度。首先，面临国家发展模式的更迭，政治周期、金融周期、经济周期、产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生等复杂的经营环境；其次，企业对以往成功路径过于依赖，缺乏打破旧系统模式的魄力，使得企业难以适应当环境；再次，战略规划边界不断扩大，很多企业会拓展自身原有的领域，进入新的领域，这对企业的认知提出了新的挑战；最后，预谋与应变之间的不对称，战略一般周期较长，需要较高的指导性，然而面对环境的加速变化，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。

集团发展规律也在逐步转变，需重新认知。主要可以体现在六个方面：

1、产品型运作向平台型运作转变。目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。

2、特长型向卡位型转变。很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么。不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。

3、基地型思维向布局型思维转变。很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。

4、企业型思维向产业型思维转变。很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。

5、从供应链走向生态链。效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。

6、从扬长避短到去短扬长的转变。真正的战略规划，必须首先找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。

二、时间要素的构建

1、战略关注期间。战略关注期间是指一个企业做战略的思考和资源配置，优势培育，产业地位塑造等方面的时间跨度。一般来说，短战略关注期的时间跨度是一到五年。中战略是五到十年。长战略是十到二十年，或着更长。

2、长效机制。对集团战略能力的重大考验是需要从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与一套长效机制，从而帮助企业能够战胜时间，很好地适应环境的变化，保持长久的发展。具体而言，需要在产品力、战略、文化、治理、风险、制度资本、组织智商方面不同程度地构建长效机制。

产品力的构建一般需要3年，战略的构建一般需要5年到10年，文化的构建一般需要10年到20年，治理的构建一般需要20年到30年，风险的构建一般需要30年到50年，制度资本的构建一般需要50年到100年，组织智商的构建一般需要100年到200年。

三、空间要素的构建

对集团管理层的管理理念拔高和拓展，从更大、更广的时空去思考战略管理。比如，用大摇篮法进行更深层次更全面的战略规划。

图 大摇篮法

摇篮越大，婴儿成长空间也就越大。土壤越好，种子生长、发展的回旋余地就更大。我们主张把五年战略规划蓄养放在更大空间更有利的百年时间长度的战略成长环境里。

集团战略就得使用摇篮法，即小孩子也得放在大篮子里面。先做十年乃至二十年的战略规划，使战略不是仅围绕五年的短暂思考，思考得越长远，反过来带给五年规划的发展就越充分，非切断式、割裂式思考，而是摇摆式的、循环式的前进。

四、基因要素的构建

对企业基因的构建，就是对企业的内核进行解构和设计。

华彩认为，企业的基因分为信仰基因、认知基因和价值基因。不同类型的基因具有不同的基因因子和基因性态。基因因子指的是该基因包含的要素，而基因性态指基因因子呈现的特征及态势。

企业基因的构建就是先打散企业基因，再选择基因类型、筛选基因因子并对每个基因因子的性态进行个性化设计，最后对碎片化的基因进行融合，形成企业的内核基因。

图 企业基因构建模型

通过扭曲现有经济规律，人为设计和制造有利于自身的规律，并进行引导性投入和规则设计，最终制造出令自身利益最大化的经济规律，异化并再造社会。

五、动力要素的构建

对企业战略动力本质的深入解构，有助于把握推动战略运行的动力机制。动力构建是保障战略运行的润滑剂，乃至是战略意图实现的加速剂。通常，我们从动力的结构，包括企业组织智商、企业的学习与反馈机制、企业组织能力，组织自我调整与修复能力，组织突变几个维度来构建。

,